¿CÓMO SE PUEDEN MEJORAR LOS NEGOCIOS DE CONSTRUCCIÓN EN LA SITUACIÓN ACTUAL? AYUDA DE COLABORADORES EXTERNOS Parte II

En el anterior artículo finalizábamos con el análisis interno general de la empresa, continuamos ahora con el análisis numérico.

2.2 Análisis numérico.

Los puntos a analizar los podemos dividir en las siguientes áreas, en función de su fuente:

·         Los provenientes de contabilidad. La contabilidad no va a dar una idea global de la empresa en un momento dado, sin embargo, para que el análisis sea claro recomiendo que se preste especial atención, no a todo el balance, sino a los siguientes puntos.

Puente de autopista. Rio Adda. Lombardía Italia

o   Pérdidas y ganancias. Es el principal punto, ya que como decíamos antes, el fundamento de la empresa es ganar dinero. Sin embargo, esta información no es suficiente para tomar decisiones si no  está complementada con el control de costes. Siempre insisto mucho a mis clientes que la cuenta de pérdidas y ganancias debería coincidir con el control de costes de la empresa. Generalmente, esto no es posible porque la contabilidad recoge ganancias o pérdidas extraordinarias de la empresa ajenas a las obras.

o   Deudas a proveedores. Es importante analizar el volumen de deuda con proveedores, tanto a corto, por adquisiciones para obra, como a largo, por compra de maquinaria u otros. Junto con el punto siguiente y las ventas previstas, por el análisis de cartera, nos darán idea de las necesidades inmediatas de tesorería

o   Pagos pendientes de clientes. Habrá que estudiar a fondo el estado financiero de los clientes para tener constancia de si van a ser capaces de pagar sus deudas y en qué plazo.

o   Recursos propios. Una decisión que se puede tomar en algún momento es la de usar los beneficios obtenidos en años anteriores para sufragar temporalmente las pérdidas de un ejercicio concreto.

·         Los provenientes del control de costes de la empresa. En varios artículos anteriores he expuesto la forma como llevar adecuadamente el control de costes dentro de la empresa constructora,” CONTROL DE COSTES EN LA PEQUEÑA EMPRESA CONSTRUCTORA”. Basándonos en dicho control, se trata de analizar lo que sigue:

o   Resultado de las obras. Por tipo de obra, especialidad o cliente se ha de analizar qué obras, qué especialidad o que cliente son más rentables y cuales los menos.

o   Resultado de maquinaria e instalaciones. Nos estamos refiriendo a la maquinaria e instalaciones propias. Hay que analizar su rentabilidad. La rentabilidad en este caso no hay que considerarla  sólo como diferencia entre ingresos y costos, sino que puede haber otros factores no cuantificables numéricamente, como son la disponibilidad, la capacidad para atender ciertas ofertas, etc.

o   Gastos generales. Es esta una cuestión muy importante y nos dirá de inmediato, en función de su porcentaje sobre las ventas, si son muy elevados o no. Si se diera el caso de que fueran elevados, es decir existen muchos gastos generales con poca producción, habría que tomar decisiones sobre disminución de la estructura central

·         Los relativos a la organización

o   Organización interna. Ya se ha hablado  antes de analizar las causas que han llevado a la empresa a tener la organización actual. En esta fase, lo que se trata de estudiar es la rentabilidad de los departamentos. Por ejemplo, si disponemos de un departamento de instalaciones independiente del de maquinaria y sus gastos generales –responsable, secretaria, etc.- son muy altos respecto a la producción, puede ser conveniente agrupar este departamento con el de maquinaria

o   Fortalezas. En todo momento no hay que perder de vista que es lo que la empresa hace mejor y que es lo que la lleva a poder competir con los demás. En esta fase se tiene que traducir en números y la mejor forma es ver qué parte de la producción es debida as los puntos fuertes de la empresa. Puede haberse dado la circunstancia de que, en tiempos de bonanza, se haya pretendido alguna diversificación. Habría que analizar muy profundamente si no es más conveniente en los tiempos actuales concentrarse en un área de producción determinada, en la que se puede competir mejor.

·         Cartera de clientes. En apartados anteriores ya se ha analizado la necesidad de tener presente siempre si los clientes están o no en una situación desahogada que les permita pagarnos o no. En este apartado se trata de ver el volumen contratado por la empresa, pendiente de ejecutar en el tiempo. Dada la inercia lenta del mercado de la construcción, sobre todo cuando se está trabajando con obras públicas, hay que disponer esta información no solo para el año en curso, sino para los sucesivos. Esta información, junto a los pagos a proveedores pendientes y los cobros pendientes de clientes, nos darán una idea de la tesorería y la necesidad o no de contar con líneas de crédito.

Todo lo anterior se resume en el siguiente esquema

2.3  Identificación de problemas

En este momento ya se tiene la capacidad de tener identificados los problemas que afectan a la empresa. Dichos problemas se han de enumerar en un listado ordenado de mayor a menor, haciendo una valoración de 0 a 10 según su importancia y sus posibles soluciones. Las decisiones definitivas se tomarán tal como se indica en el apartado siguiente, pero es bueno hacer este

La exposición de los problemas se ha de hacer de una forma clara y concisa, evitando los tópicos o las generalidades. Por ejemplo, no valdría decir como problemas: “la situación está mal” o “la contratación del Ministerio de Fomento ha caído un 40 %”. Téngase en cuenta que se trata, como veremos en el punto siguiente, de tomar las decisiones más adecuadas. A modo de ejemplo podemos citar:

VALORACIÓN
PROBLEMA		COMENTARIOS
La obra xxxx de carreteras está dando pérdidas          Se contrató a un precio bajo          La sub-contración es muy cara	9 7	No se puede cambiar el contrato. Se puede intentar nueva negociación
La máquina xxxx está dando grandes pérdidas             Tiene muchas horas	6	Se puede subcontratar una máquina similar o adquirir otra
-----	--
Gastos de estructura central de 15% sobre producción	5	Necesidad de adelgazamiento

Repito, se trata de hacer una exposición clara y concisa de los problemas identificados en la empresa, con el fin de tomar las decisiones más oportunas. Otra forma de hacerlo es auto-engañarse.

Básicamente después de identificar los problemas, nos vamos a encontrar, simplificando en una de las tres posibles situaciones siguientes

·         Situación aceptable de la empresa, quizá pueda aumentar los beneficios.

·         Situación en equilibrio límite, bien por no dar prácticamente beneficios o tener pérdidas coyunturales. Con cualquier pequeño cambio

·         La empresa está dando pérdidas. No se trata de alguna pérdida coyuntural, como en el caso anterior, sino que, con este primer análisis, se han detectado estas pérdidas y, de no tomar medidas, podrían continuar.

Puente de autopista y obras hidraulicas

3.     Toma de decisiones sobre el futuro de la empresa.

El futuro es totalmente impredecible y pueden cambiar las circunstancias en las que se han realizado todos los análisis anteriores. Pero, es importante disponer de la mayor información posible.

Evidentemente no hay soluciones mágicas, ya que si las hubiera, no desaparecería del mercado ninguna empresa de construcción en problemas. Sin embargo, en base a la información recopilada, y con la ayuda de consultores externos, se pueden tomar decisiones que nos lleven a la

CONSOLIDACIÓN DE LA EMPRESA,

entendiendo por la misma, como se dijo más arriba tres conceptos:

·         Supervivencia

·         Incremento de beneficios

·         Oportunidad o no de crecer.

Se aplicarán soluciones en base a los conceptos anteriores en función de las tres situaciones de la empresa que se vieron en el apartado anterior.

3.1 Supervivencia.

Evidentemente se tratará de aplicar este concepto a las empresas que estén dando pérdidas. Si la empresa que  se está analizando está en equilibrio límite, sería también importante tomar alguna posible decisión, o estar preparada para ella, caso de que cambien las circunstancias actuales.

Las decisiones de supervivencia, si la empresa no cuenta con recursos propios –beneficios de años anteriores- que le permitan sobrevivir a pesar de las pérdidas,  pueden  ser drásticas, simplemente a modo de ejemplo

·         Reducción de personal.

·         Reducción de jornadas de trabajo.

·         Reorganización interna

·         Prescindir de maquinaria propia de la empresa

·         Reducción en gastos corrientes de la empresa, como vehículos, teléfonos, etc.

·         Adelgazamiento de la estructura central.

Sin embargo, para que estas medidas tengan efecto han de ir acompañadas de otras basadas en las fortalezas de la empresa, como por ejemplo, ganar más porcentaje de mercado en el nicho en el que se puede competir. Algunas de ellas las veremos en los apartados siguientes

3.2 Incremento de beneficios.

Se dice siempre de forma popular, que el fin de todo negocio, para obtener beneficios es comprar barato y vender caro. Hablando más concretamente de la empresa constructora se tratará, para aumentar dichos beneficios de

·         Aumentar los ingresos.

o   Vender más. Esta solución vale siempre que queramos aprovechar toda la estructura central y exista esa posibilidad, por contratar obras en otra provincia o salir al extranjero

o   Vender más caro. Si hemos detectado algún nicho en el que ha disminuido la competencia se podría intentar aumentar los precios hasta el límite que pueda ser interesante para el cliente

o   Identificar un nuevo nicho en el que poder competir.

·         Reducir los costes.

o   De estructura o fijos como ya citamos antes

o   Optimizar el resultado de las obras, intentando hacer a éstas más productivas.

3.3 Crecimiento.

En estos momentos de abatimiento general, parece un poco arriesgado hablar de crecimientos en pequeñas empresas de construcción. Sin embargo, podría ser un buen momento ahora para alguna empresa constructora el intentar crecer y estar preparada para cuando cambien las circunstancias, ya que, como dije más arriba, el país va a seguir necesitando esta industria si se dieran, entre otras, alguna de las circunstancias siguientes:

·         Competidores que abandonan el mercado. Se puede intentar ocupar la parte de mercado dejado por otros

·         Reducción del precio de la maquinaria. Quizá se encuentren buenas ofertas de maquinaria para

o   Renovación o incremento del parque de maquinaria

o   Compra de cierta maquinaria para especialización

·         Ofertas en el extranjero. No es muy común esta posibilidad para las pequeñas empresas de construcción, sin embargo no debe descartarse para empresas especializadas que vayan de la mano de otras más grandes.

Todo lo anterior se explica en el siguiente esquema:

 En próximos artículos se seguirá desarrollando el tema.