En este último artículo, una vez expuesta en los dos anteriores la forma de analizar la empresa y de tomar decisiones de futuro sobre las mismas, pasamos a ver el papel que realizan los CONSULTORES EXTERNOS en esta labor. Al final se darán una serie de conclusiones sobre las ventajas de contar con estos colaboradores

4. Ayuda de colaboradores externos en el análisis de la empresa

Una vez explicado, de forma genérica, el modo que propongo para hacer un análisis de la empresa constructora antes de tomar decisiones, pasamos al detalle.

La pequeña empresa constructora está acostumbrada a tener colaboradores externos, principalmente en las siguientes áreas:

· Jurídica. Para ayudar a la empresa, entre otras cosas, en:

o La revisión de los contratos antes de la firma de los mismos

o La defensa o reclamación de los intereses de la empresa

· Laboral. Un gabinete externo puede hacer las labores de recursos humanos de la empresa:

o Elaboración mensual de las nóminas

o Selección de personal

· Contabilidad o fiscal. Tanto para llevar las cuentas de acuerdo a la normativa vigente, como para las relaciones con la Hacienda Pública

· Informática. Desde mantenimiento de equipos, redes, hospedaje de páginas web y otros

· Publicidad. imagen corporativa, patrocinio a equipos deportivos, etc.…

· Preparación de ofertas. Generalmente en el caso de la Administración Pública se exige una presentación de ofertas de una determinada forma. En muchas ocasiones, bien porque el departamento de ofertas de la empresa sea pequeño o bien por puntas de trabajo, se recurren a estudios de ingeniería externos que preparen dichas ofertas.

En una palabra, la pequeña empresa constructora está acostumbrada a recurrir a colaboradores externos para diversos temas

Entre otras, las razones para esto son:

· Especialización. El pequeño empresario es bueno en su actividad, pero no sabe todo de todas las materias

· Cuestiones económicas.

o El negocio, en la mayoría de los casos, no permite tener especialistas de todas las materias.

o El precio obtenido de los colaboradores externo es bueno.

o Se adaptan mejor los colaboradores externos a las variaciones de la demanda, dejando de prestar sus servicios, sin costes de despido, cuando disminuye el volumen de contratación

Sin embargo, en cuestiones de dirección y organización, no existe una gran tradición de contar con asesores o CONSULTORES EXTERNOS, siendo que se dan las mismas circunstancias que provocan el contar con ellos en otras especialidades, como las ya mencionadas. Es decir:

· El empresario es bueno en ver la misión del negocio y hacer un trabajo correcto, pero no tiene porque ser especialista en todas las materias de dirección de empresas

· Por el volumen del negocio no puede contratar a tiempo completo a directivos con experiencia

Ya se citó en otros párrafos las ventajas del consultor externo de dirección u organización:

· Imparcialidad

o No llega a la empresa con prejuicios hacia nadie de la misma ni a la forma de trabajar

o Va a recibir información muy valiosa de todos los niveles de la empresa, en donde se suelen encontrar la mayoría de las soluciones a los problemas.

· Experiencia.

o Por formación y especialización

o Por haber trabajado en otras empresas. En efecto, conocerá soluciones que han triunfado o fracasado en otras empresas. Su cliente, el pequeño empresario de la construcción, se aprovechará de estas vivencias.

· Economía. Dará soluciones adaptadas a la medida de la empresa y no supone un coste fijo para la misma.

5. Ejemplos

En mi página web: www.jigconsultor.com , concretamente en el apartado de “ESQUEMA COMERCIAL”, dentro de “SERVICIOS” se puede observar como tengo concebida la idea de la consultoría de dirección de las pequeñas empresa constructoras. La he estructurado en tres partes

· Consultoría de dirección.

· Consultoría técnica.

· Peritajes.

Para lo que nos ocupa en este artículo prescindiremos en principio de los peritajes, aunque puede ser un servicio muy interesante para la empresa de construcción cuando tenga que defender sus intereses.

En efecto; hoy, tanto en los procesos judiciales como en los de arbitraje – al amparo de la ley 60/2003 de 23 de Diciembre- en los que haya que dilucidar asuntos técnicos, los letrados, tanto defensores como demandantes, han de contar con el auxilio de peritos suficientemente cualificados y experimentados, para mediante sus informes y dictámenes, ayuden a la asesoría jurídica de la empresa, a entender los asuntos motivo de dicho proceso y que dicha asesoría facilite su comprensión a la judicatura.

Pasemos revista ahora a las dos primeras

5.1 Consultoría de dirección

Se trata de asesorar al propietario o gerente de la empresa en todas las cuestiones generales de organización de dicha empresa. Desde mi experiencia como consultor las suelo estructurar en las siguientes facetas

5.1.1 Análisis de la empresa

Ya hemos visto este aspecto más arriba, al hablar del “análisis numérico de la empresa” o del análisis general de la empresa. Mi costumbre es dividirlos en tres grandes epígrafes

· Económico financiero

o Resultados numéricos. Ya fueron comentados antes

o Cartera – clientes. Ídem

· Comercial

o Departamento de estudios. Es uno de los departamentos de oficina central más importantes de la empresa y se tratará en un artículo aparte. De su eficiencia dependerá que la empresa sea capaz de realizar el suficiente número de ofertas y que estas estén suficientemente bien preparadas para conseguir buenos resultados

o Gestión comercial. Se habló más arriba indirectamente al tratar el tema de las fortalezas y hacia que nichos del mercado se debería dirigir la empresa. En artículos posteriores se hablará de “Cómo realizar un plan de marketing en la pequeña empresa constructora”

· Recursos humanos. Para la identificación de cada una de las funciones de cada puesto

5.1.2 Establecimiento de organigramas.

Es fundamental tener establecido de forma clara las responsabilidades de cada quien en la empresa. Quién es su superior y quiénes son sus subordinados. Parece una tarea sencilla, pero, como se verá más adelante, se puede complicar y dar problemas a la organización. Una vez más es importante contar con el apoyo de consultores externos experimentados.

· Jerárquico. Es el organigrama clásico de jefe-subordinado, sin embargo, cuando las organizaciones crecen puede ser necesario adaptar otros sistemas de organización, como el siguiente.

· Funcional. Se pueden dar circunstancias en la empresa constructora, por crecimiento, creación de nuevos departamentos, etc., que obliguen a que alguien, temporalmente, preste sus servicios en otro departamento que no es habitualmente el suyo. Por ejemplo, un maquinista del parque de maquinaria desplazado a una obra tiene como jefe inmediato en ese momento al Jefe de dicha obra, mientras que debe seguir las instrucciones del jefe de Maquinaria en lo relativo al funcionamiento con el equipo. Es un sistema conocido tradicionalmente como organización “matricial” y el tener bien estructurado dicho sistema evitará problemas dentro de la organización.

Compuestas en Canal. Lombardía Italia

· Sistemas de comunicación. La comunicación en la empresa no sólo sirve para transmitir órdenes precisas y adecuadas. En particular, como consultor, soy un convencido de que una buena comunicación entre gerencia y subordinados es una de las mejores garantías de éxito para la motivación de los integrantes de una empresa. En este caso entiendo por comunicación, como decía antes, no sólo la transmisión de órdenes sino la información general sobre la marcha de la empresa. Por otro lado se debe aprovechar la experiencia de cada parte de la empresa para el resto. Tradicionalmente se han dividido estos dos sistemas de comunicación en:

o Ascendente-descendente. Como decía para transmitir no sólo órdenes, sino una información veraz sobre la marcha de la empresa que motive a los trabajadores. Una mala gestión de la comunicación ascendente-descendente, motivará una no deseada comunicación horizontal de rumores y cotilleos.

o Horizontal.

§ Para aprovechar la experiencia de unos departamentos en otros

§ Para no duplicar las actividades comerciales

§ Para tener un conocimiento cada parte de la empresa de lo que hace la otra

5.1.3 Sistemas de costes de la empresa.

Muchas veces se piensa que cuando se habla de control de costes de la empresa se está hablando del procedimiento informático que lo soporta. Nada más lejos de la realidad, los programas informáticos de control de costes son una herramienta imprescindible hoy día, pero no son válidos por si mismos si no se ha realizado previamente un trabajo de adaptación a la empresa.

A lo largo de mi experiencia como directivo de empresas constructoras me he encontrado con sistemas ERP de coste elevado que no eran del todo funcionales y era necesario seguir apoyándose en las humildes hojas de cálculo.

En mi artículo anterior: "CÓMO REALIZAR EL CONTROL DE COSTES EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN" y siguientes, he tratado el tema en, no obstante hacemos nuevamente unos nuevos comentarios

· Implantación del sistema de control de costes si no existiera. Ni que decir tiene que es vital, para la empresa constructora, tener implantado un buen control de costes, dada la particularidad del negocio. Insisto que no necesariamente es el programa informático

· Cuadro de mando. Se habla de él en mi artículo: "¿QUÉ DOCUMENTACIÓN SE DEBE DISPONER EN LAS REUNIONES GERENCIALES?"

. Se trata, diciéndolo resumidamente, de una tabla o “cuadro” en el que vienen anotados los ingresos y costes de todos los departamentos de la empresa, partiendo del sistema del control de costes y no de la contabilidad. Aspectos a tener muy en cuenta dentro del cuadro de mando serán:

o Análisis de los costes de estructura. Fundamental para saber si la estructura central está o no sobredimensionada.

o Consolidación de gastos en grupos de empresas. Habrá veces que la empresa constructora desea separar de la misma alguna de las instalaciones. Sin embargo, el equipo directivo es común tanto a la constructora como a la instalación segregada. Incluso pueden compartir oficina central. Es muy importante, en estos casos, identificar correctamente los costes comunes imputados a cada una de ellas.

· Análisis del control de costes existente. Será una consecuencia de lo anterior el analizar si es suficientemente eficiente el sistema de control o tomar medidas para mejorarlo. Repito, una vez más, como dije antes, que no se trata de programas informáticos, sino más bien de su correcta adaptación a las necesidades de la empresa.

· Coordinación del sistema de costes con contabilidad. Mi mayor preocupación como consultor de dirección es la de que cuadren perfectamente los costes e ingresos según el control de costes y según contabilidad, sobre todo al final de los ejercicios, cuando esta última ha regularizado los asientos de amortizaciones. Puede haber diferencias por ingresos o pérdidas extraordinarios, algunas veces difíciles de imputar en el control de costes, pero deben ser fácilmente identificables.

· Selección de sistema ERP a implantar. Se ha hablado ya de pasada de este tema. Un ERP (Enterprise Resource Planning) es una herramienta informática muy potente para llevar correctamente el control de costes en una empresa constructora. Uno de sus fines es que cada documento se introduzca una sola vez en el sistema, tanto por ahorro de tiempo como para evitar errores. Cada día aparecen en el mercado versiones más económicas, sin embargo puede ser una inversión importante para la pequeña empresa constructora, por lo que requiere de una cuidadosa selección. En este caso puede ser muy valiosa la ayuda de un consultor externo con experiencia que conozca profundamente estos temas.

· Apoyo en la implantación de ERP. Una vez elegido y adquirido el ERP hace falta su implantación en la empresa. Es aquí cuando se hace más necesario el apoyo del consultor externo experimentado para coordinar a los consultores de implantación, ya que estos, bien no provienen del mundo de la construcción, o bien no tienen el conocimiento profundo de la empresa, con lo que se pueden crear dificultades y retrasos en dicha implantación

5.1.4 Sistema de costes en unidades productivas.

Todo ello ha sido explicado en mi artículo: "CÓMO REALIZAR EL CONTROL DE COSTES EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN" y siguientes. Pasemos brevemente un repaso a ellas

· Obras. Es el principal centro productor de la constructora, por lo que se ha de disponer de un sistema de costes que sirva simultáneamente a los Jefes de dichas obras como a la gerencia de la empresa. No hay que perder de vista lo que se dijo anteriormente sobre los programas informáticos y los ERP, en el sentido de que se han adaptar ellos a la empresa y no la empresa a los sistemas.

· Instalaciones. Simplemente ponemos el ejemplo de alguna de ellas, ya que su control se hace de la misma manera que la maquinaria, con la salvedad de que suelen se generalmente inversiones más importantes y de más larga amortización. Otra salvedad en que en estas instalaciones se trata de calcular el precio unitario por producto, mientras que en maquinaria se trata de obtener un coste horario. Como digo las principales instalaciones de una constructora suelen ser:

o Fabricación de Hormigón

o Machaqueo para la producción de áridos

o Fabricación de Mezclas Bituminosas

o Otras (fabricación de suelo cemento, etc.)

· Maquinaria. La forma que propongo para este control de costes se puede consultar en mi artículo: http://jigingenierodecaminosconsultor.blogspot.com.es/2012/04/control-de-costes-de-maquinaeri-e.html. Al final se trata de obtener los siguientes datos:

o Estudio del coste horario

o Estudio de inversión en nuevos equipos

o Políticas de amortización

o Informe - recomendaciones sobre nueva maquinaria a adquirir

5.1.5 Apoyo a la implantación de sellos de calidad

Al igual que cuando hablábamos antes de la procedencia de que un consultor experimentado asesorase a la empresa a la hora de la selección de un sistema ERP de control de costes, se hace también muy necesario cuando se trata de la implantación de los distintos sellos de calidad u homologación. Es importante que alguien de la empresa se responsabilice de las relaciones con los estudios o empresas de implantación de los sellos. Una buena solución es que esta tarea sea encomendada a un consultor independiente. Los sellos más habituales en una empresa constructora son

· I.S.O. 9000. De seguimiento de procedimientos de aseguramiento de la calidad.

· I.S.O. 14000. Relativo al seguimiento por parte de la empresa de procedimientos que respeten el medio ambiente.

· O.A.S.H. Corresponde las siglas de “Occupational Safety and Health Administration” y se trata de un sistema de procedimientos que aseguren el cumplimiento de la empresa de los temas relativos a la seguridad y salud laborales.

El consultor externo facilitará las relaciones fluidas entre los consultores de implantación de sellos y los responsables de la empresa, con el fin de llegar a buenos resultados.

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5.2 Consultoría técnica.

En este caso se trata de aprovechar la experiencia de ingenieros consultores que ayuden a la empresa constructora a salir de los problemas que se le puedan presentar. Para simplificar el tema los hemos dividido en dos grupos:

· Problemas en obras

· Problemas en instalaciones y maquinaria

5.2.1 Resolución de problemas técnicos en obras

El problema más importante es que la obra pierda dinero, lo cual puede ser debido a diferentes causas. Como consultor propongo siempre hacer las siguientes actividades.

· Análisis del re-estudio de la obra. Una de las primeras misiones del Jefe de Obra es la de hacer un reestudio o “máster” de la obra. Siempre he sido partidario, como consultor independiente, de usar toda la documentación que se ha usado en el departamento de estudios. Los detalles se tratarán cuando hablemos en otro artículo de este departamento

· Prescripción de proveedores o asesores especializados. Basado en su experiencia y en el análisis de las circunstancias, el consultor independiente recomendará o no el cambio de ciertos proveedores o subcontratistas en la obra, con el fin de resolver los problemas que se hayan causado por ellos.

· Relaciones con la Administración o clientes. En algunas circunstancias, sobre todo si se han producido tiranteces en las relaciones, que alguien no involucrado directamente en la empresa trate de suavizarlas.

· Problemas técnicos en general. Se trata de aprovechar la experiencia de ingenieros consultores independientes para adoptar soluciones novedosas en la obra que hagan ésta más productiva.

5.2.2 Resolución de problemas en instalaciones y maquinaria.

No se trata tanto de problemas mecánicos como de organización general. En ciertas ocasiones cambiando un proceso en la maquinaria o añadiendo algún accesorio a las instalaciones, se incrementa la productividad de ambas.

Todo lo dicho para la resolución de problemas en obras se puede aplicar a la maquinaria e instalaciones.

6. CONCLUSIÓN

Con todo lo dicho hasta ahora ha quedado claras las evidentes ventajas para la empresa constructora de contar con CONSULTORES o asesores externos EXPERIMENTADOS que colaboren en el área de dirección y organización. Dicha colaboración se puede extender también a la resolución de problemas técnicos en obras o instalaciones.

La mejor experiencia es la de haber trabajado previamente como directivo con responsabilidad en distintas empresas constructoras de diversos tamaños. Entre otras dichas ventajas son: