CÓMO REALIZAR UN PLAN DE MARKETING EN LA PEQUEÑA EMPRESA CONSTRUCTORA

En mi anterior artículo “CÓMO SE PUEDEN MEJORAR LOS NEGOCIOS DE CONSTRUCCIÓN EN LA SITUACIÓN ACTUAL? AYUDA DE COLABORADORES EXTERNOS. Parte III”, concretamente en su apartado “5.1.1      Análisis de la empresa. Comercial”, citaba que se trataría más adelante este tema y a ello vamos.

Partiendo de los sistemas habituales de preparación de un plan de marketing para pequeñas empresas, vamos a especificar un sistema sencillo para la pequeña empresa constructora.

El fin del plan de marketing para la pequeña empresa constructora, sobre todo en los tiempos actuales de incertidumbre, es que partiendo del análisis de la situación definir unos objetivos a alcanzar. Se trata, como hemos dicho en otras ocasiones, de pensar de forma ordenada en la empresa y en su futuro.

Si, una vez leído este artículo ves que te ha sido de utilidad y te podemos ayudar, no dudes de contactar con nosotros a través de nuestra web.

Pilotes antes de ser descabezados

1.     DEFINICIÓN.

Según la asociación AMERICAN MARKETING ASOCIATION el marketing se define como ”el proceso de planear y ejecutarla concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y organizacionales”.

Es decir, el marketing no son sólo las ventas, aunque las incluyen.

Evidentemente esta es una definición general que vamos a ir adaptando a la pequeña constructora. Cómo decíamos antes lo que tratamos de hacer es pensar ordenadamente en toda la empresa, tanto en la actualidad como en el futuro y obtener una serie de conclusiones.

2.     ETAPAS DEL PLAN DE MARKETING PARA PEQUEÑAS CONSTRUCTORAS.

El plan de marketing se suele dividir en dos grandes apartados:

• Marketing estratégico.  En esta parte se pretende definir todo lo relativo a la estrategia del negocio, es decir analizar la filosofía empresarial dentro del entrono competitivo en el que se encuentra la empresa.
• Marketing operativo. En función de lo anterior en esta parte de define lo que vamos a hacer.

Las etapas y sub-etapas concretas son

A.      MARKETING ESTRATÉGICO

1.         ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

1.1      Situación externa

                      1.1.1           General

                      1.1.2          Específica

1.2      Situación interna

2.         DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

2.1      Debilidades

2.2      Amenazas

2.3      Fortalezas

2.4      Oportunidades

3.         ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

3.1      Cuantitativos

3.2      Cualitativos

B.      MARKETING OPERATIVO

4           DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

4.1      Corporativas

4.2      De cartera

4.3      De segmentación

4.4      Funcional

5           PLAN DE ACCION

6           PRESUPUESTO DE LAS ACCIONES

7           CONTROL

Pasemos revista a cada uno de ellos.

3.     ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

La vamos a subdividir a su vez en el análisis de la situación externa e interna

3.1 Situación externa

                Se ha de analizar la situación externa general y la específica de la empresa

3.1.1 General. Se analizarán todos los factores externos que puedan tener influencia en la actividad de la pequeña constructora. Los más importantes suelen ser:

• Económicos. Por ejemplo, situación general de la banca, presupuestos anuales de obras de las Administraciones Públicas, necesidad de reformas de edificios en la zona donde opera la constructora, etc.

• Políticos. Fundamentalmente la legislación o medidas concretas que puedan afectar a la empresa como: ayudas al sector, legislación específica sobre seguridad y salud, obligación de reformar ciertos inmuebles en zonas históricas de la ciudad, etc.

• Tecnológicos.  Nueva maquinaria o procesos tecnológicos que hayan aparecido en el mercado: nuevas vigas lanzaderas de puentes, maquinaria pequeña de demoliciones, etc.

3.1.2 Específica. En este caso son los factores particulares dentro del sector de la construcción, como:

• Mercado. Ver la situación y su evolución, en el ámbito en el que queremos actuar, desde local a internacional, pasando por provincial, autonómico, etc.

• Clientes. Aparte de las Administraciones Públicas, otrosd posibles clientes como las industrias o particulares. En este caso pueden ser importantes las reformas.

• Competidores. Conocer su número y su importancia es vital para seguir desarrollando el plan de marketing. Su capacidad de asociación (formación de UTEs o de uniones de intereses económicos) es otro factor a tener en cuenta.

• Proveedores. Principalmente su poder de negociación.

3.2 Situación interna.

         En este punto se trata de reflexionar sobre los objetivos realizados en otras ocasiones anteriormente, si éstos fueros los adecuados y si se alcanzaron, las estrategias anteriores, la política de personal, la estrategia de crecimiento o de penetración en un nuevo nicho, la estrategia comercial. En una palabra, se trata de analizar toda la información de la empresa como cartera de clientes, penetración en el mercado, estadísticas de ventas, etc.

     4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

En este punto se ha de realizar el conocido análisis DAFO

• Debilidades. Dentro del ámbito de la empresa, como por ejemplo: carencia de cierta maquinaria, falta de personal técnico, carencia de alguna clasificación para optar a concursos de las Administraciones Públicas, etc.
• Amenazas. En el exterior de la empresa, como por ejemplo: inestabilidad política, nueva legislación perjudicial, aumento del IVA, lo que afectará a los clientes particulares que no lo podrán deducir, entrada de nuevos competidores en el sector, innovación de los competidores, etc.
• Fortalezas. Nuevamente dentro del ámbito interno de la empresa, por ejemplo: prestigio ante las Administraciones Públicas, capacidad financiera, experiencia del personal, clientes fidelizados, etc.
• Oportunidades. Abaratamiento de ciertas materias primas como los áridos para mezclas bituminosas, abaratamiento de la maquinaria por la crisis, nueva tecnología a aplicar como impermeabilizaciones más baratas en casas a restaurar, la salida al extranjero, etc.

Evidentemente se trata de hacer más pequeñas las debilidades y amenazas y de potenciar las fortalezas y oportunidades.

5.     ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Esta es la tarea más difícil del plan de marketing y no hay que olvidar que todos ellos han de buscar la CONSOLIDACIÓN de la empresa, es decir:

·      SUPERVIVENCIA

·      RENTABILIDAD

·      CRECIMIENTO.

Los objetivos los podemos clasificar en:

·      Cuantitativos. Son los que tienen metas medibles, entre ellos destacan:

o  Conseguir un porcentaje del mercado

o  Conseguir un volumen de ventas

o  Conseguir una cierta rentabilidad

·      Cualitativos. Son metas más genéricas, como conseguir imagen o prestigio, etc.

6.     DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

Ahora es el momento de tomar las decisiones de lo que se va a hacer, es decir. Las decisiones a emprender junto con los medios a utilizar. Se suelen subdividir las estrategias a adoptar en los siguientes grupos:

·           Corporativas.  Este tipo de estrategias definen tanto la visión, como la misión del negocio. La más importante de ella es la estrategia competitiva, para lo cual se suele usar la clasificación de Porter:

          I.            Estrategia de costes. Se trata de competir mejorando los procedimientos de construcción o la maquinaria para rebajar los costes

        II.            Estrategia de diversificación. La empresa se especializará en una determinada rama de la construcción, de tal manera que trate de ser única. Por ejemplo: voladuras submarinas.

      III.            Estrategia de enfoque. La empresa se concentrará en un segmento determinado en la que pueda tener ventajas.

·           De cartera. Se emplea habitualmente la matriz de Ansoff:

		PRODUCTO
		EXISTENTE	NUEVO
MERCADO	EXISTENTE	MÁS PENETRACION EN EL MERCADO	DESARROLLO DEL PRODUCTO
	NUEVO	DESARROLLO DEL MERCADO	DIVERSIFICACIÓN

La definición de cada uno de ellos es la siguiente:

o   Más penetración en el mercado. Incrementar la participación en el mercado, no es muy recomendable en la época actual

o   Desarrollo del producto. Nuevas aplicaciones de nuestros sistemas de construcción que puedan entrar en otros sectores.

o   Desarrollo del mercado. Sustituir procedimientos actuales por otros

o   Diversificación. Nuevos sistemas para nuevos mercados

En función de la madurez del mercado y de la novedad del producto se usará una de las cuatro soluciones. En la situación actual la solución de más penetración no es muy recomendable.

·           De segmentación.  Se trata para cada binomio producto – mercado el segmento que se quiere abarcar. Pueden ser

          I.            Diferenciada. En cada segmento con una oferta diferente. Por ejemplo, para las demoliciones acudir con máquinas pequeñas y atención sin esperas.

        II.            Indiferenciada. La empresa se dirige a todos los segmentos con la misma oferta. No es recomendable en esta época.

      III.            Concentrada. Los esfuerzos se concentran en un segmento determinado. Es la alta especialización

·           Funcional. Combina los diferentes medios e instrumentos del marketing para alcanzar los objetivos de la empresa.

          I.            Producto. Más o menos cantidad de ellos

        II.            Precio. Competir con precios altos y gran calidad o bajos y atraer más clientes

      III.            Comunicación. Sistema de promoción, por ejemplo propaganda en directorios, revistas especializadas, etc…

7.     PLAN DE ACCION.

Una vez decidida la estrategia se trata de ponerla en marcha. Es la parte dinámica del plan. Se deben establecer:

·           Acciones concretas a realizar.

·           Recursos asignados

·           Plazos previstos

8.     PRESUPUESTO DE LAS ACCIONES

Es la valoración del plan de acción, pero este presupuesto no quedaría completo sin un análisis beneficio/costo. Es decir, el incremento de ventas esperado frente a su gasto. Sería absurdo realizar un plan de acción que no incrementara las ventas y el beneficio de la empresa

9.     CONTROL

Es la etapa final, una vez decidido hacer el plan de marketing, hay que revisar sus resultados periódicamente – hay que establecer en el plan los hitos de control- por si hubiera que tomar otras decisiones sobre el mismo. Se suele dividir este control en cuatro partes:

·           Análisis de consecución de objetivos

·           Rendimiento alcanzado

·           Desviaciones

·           Adopción de medidas correctoras

Aunque toda esta labor te puede parecer complicada o laboriosa, nos dudes en contactar con nosotros para resolver cuantas dudas o consultas tengas. Estaremos encantados de ayudarte.

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CÓMO REALIZAR CORRECTAMENTE EL CIERRE DE UN PRESUPUESTO EN UNA CONSTRUCTORA. FÓRMULA DE CIERRE.

En un artículo anterior, “CÓMO ORGANIZAR ADECUADAMENTE ELDEPARTAMENTO DE ESTUDIOS EN UNA PEQUEÑA CONSTRUCTORA”, concretamente cuando se hablaba del “Cierre de la oferta” (1.2.3), se mencionaba que más adelante se hablaría de este tema.

En efecto, no se trata de un tema menor, ya que por las especiales características de la empresa constructora, los costes de cada obra se subdividen en tres apartados:

·      Costes directos

·      Costes Indirectos

·      Costes proporcionales o de estructura central

De todo esto ya se habló en el artículo: “CÓMO REALIZAR EL CONTROL DE COSTES EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN. PARTE I”, concretamente en el apartado 4; “4.  CLASIFICACIÓN GENERAL DE LOS COSTES DENTRO DE UNA OBRA”.

1.     FORMULA DE CIERRE

Los costes proporcionales constituyen un porcentaje sobre las ventas o, más concretamente, sobre la obra ejecutada, por lo que se ha de realizar mediante una fórmula iterativa, la cual es la siguiente:

 Pventa = Cbásico x (1 + %B) /(1 - % gg)

En donde:

•   Pventa    es el precio final de la oferta
• Cbásico es la suma de los costes directos más los indirectos de la obra
• %B indica el porcentaje de beneficio que se le quiere aplicar a la obra
• % gg es el porcentaje de gastos proporcionales o de estructura central

          En efecto 

Coste directo +
Coste indirecto
	Coste básico	(Esto es lo que estimamos cuesta la obra)
Coste básico x (1 + %B)		(Es el coste más los beneficios empresariales)
Precio venta = Coste básico x (1 + %B) + Precio venta  x % gg
Es decir, el precio de venta será el coste básico más los beneficios empresariales más los costes proporcionales
Despejando obtenemos   Precio venta = Coste básico x (1 + %B) /(1 - % gg)

 

2.     PROCEDIMIENTO DE CIERRE.

Ya explicamos en el artículo antes citado “CÓMO ORGANIZAR ADECUADAMENTE EL DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS EN UNAPEQUEÑA CONSTRUCTORA” como debe se ha de preparar el presupuesto de una obra. Una de las tareas más importante es la de realizar el estudio económico.

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La responsabilidad de esta tarea recae en el Jefe de Estudios, el cual, una vez finalizado el mismo se debe reunir con el responsable de la empresa que decide la cifra final.

Dicho responsable de la empresa tiene que tomar la decisión final sobre la cifra a presentar en el presupuesto, dependiendo de muchos factores. Por ejemplo, si se estima que no va a haber mucha competencia, podrá subir el porcentaje de beneficios %B de la fórmula indicada, con lo que se obtendría un nuevo precio de venta.

Lo habitual suele ser lo contrario, sobre todo cuando se está ofertando una obra para las Administraciones Públicas. En este caso se suele disponer de una información de las bajas que suelen presentar el resto de competidores sobre el presupuesto de licitación. De esta forma se sabrá, si el primer precio de venta presentado por el Jefe de estudios es competitivo o no y tendrá que tomar las decisiones que se exponen en el apartado siguiente.

3.                DECISIONES A TOMAR EN EL CIERRE DE UNA OBRA.

Si, como suele ser habitual, el responsable de la empresa ve que el primer precio de venta presentado por el Jefe de Estudios no es competitivo, debido a que la baja a presentar no es la habitual de los competidores tendrá que tomar las siguientes decisiones y por este orden:

1.    Analizar si se puede realizar alguna reducción en el coste básico:

                i.          Por errores de medición en el proyecto que puedan ser apropiados

              ii.          Por mejora de los rendimientos de ejecución

             iii.          Por descuentos adicionales que se puedan conseguir de los proveedores

2.    Reducir el porcentaje de beneficio % B

3.    Anular el porcentaje de beneficio % B

4.    Reducir el porcentaje de gastos proporcionales % gg

5.    Anular el porcentaje de gastos proporcionales % gg

6.    Añadir un riesgo adicional a la obra

Las soluciones a partir de la 2 ya no son muy recomendables, ya que supone que la empresa trabaja sin beneficio y la carga de gastos de estructura recaerá en el resto de las obras.

La menos recomendable es la decisión 6, la cual es de alto riesgo, sin embargo hoy día es adoptada por muchas empresas dada la falta de obra para licitar en las Administraciones Públicas y la gran competencia en el sector.

4.     PRECAUCIONES A TOMAR CON LAS OFERTAS DE LOS SUBCONTRATISTAS.

En determinadas obras para las Administraciones Públicas, algunos subcontratistas pueden concursar directamente como contratistas principales, bien por que tengan clasificación para ello o bien porque vayan en U.T.E. (unión temporal  de empresas) con otro contratista. En estos casos, hay que tener la precaución cuando recibamos ofertas de estos  subcontratistas para el concurso, ya que pueden haber elevado artificialmente el presupuesto que nos facilitan, de tal forma que el nuestro, usando su oferta sea elevado y quede fuera de competencia.

Por ello, tanto el Jefe de Estudios como el responsable de la cifra final deben tener esto en consideración tal como lo mencionábamos en el apartado anterior en la decisión 1.iii.

En JIG tenemos suficiente experiencia para ayudarte en todos estos temas. No tengas duda en contactar con nosotros libremente.

CÓMO ORGANIZAR ADECUADAMENTE EL DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS EN UNA PEQUEÑA CONSTRUCTORA.

En un artículo anterior, ¿CÓMO SE PUEDEN MEJORAR LOS NEGOCIOS DE CONSTRUCCIÓN EN LASITUACIÓN ACTUAL? AYUDA DE COLABORADORES EXTERNOS. Parte III, concretamente cuando se hablaba del “Análisis de la empresa”, se citaba que más adelante se hablaría del Departamento de Estudios.

En las siguientes líneas vamos a exponer cual es el sistema que solemos aplicar en JIG en esta tarea.

            Dicho Departamento de Estudios o de preparación de ofertas es uno de los más importantes dentro de la pequeña empresa constructora. En efecto,  es el departamento o servicio que elabora los presupuestos para los clientes. Cuando uno de los principales clientes es la Administración, cobra aún más importancia, debido a que las ofertas a presentar son más laboriosas de preparar.

            Para organizar adecuadamente el departamento de estudios dentro de una pequeña constructora vamos a pasar lista a los siguientes aspectos:

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•  Procedimiento de trabajo
• Organigrama del departamento
•  Dependencia funcional y jerárquica

1.- Procedimiento de trabajo.

                El procedimiento de trabajo es bien sencillo y se puede simplificar en cuatro puntos:

•  Recepción de peticiones de oferta.
• Preparación del presupuesto
• Remisión de presupuestos al cliente
• Manejo y archivo de la información.

1.1-         Recepción de peticiones de ofertas.

Las peticiones de ofertas llegarán por diferentes medios: teléfono, fax, e - mail, correo ordinario, etc., dependiendo de la labor comercial que se haya realizado.

Una persona dentro de la organización se ha de encargar de recibir todas las peticiones y, de forma ordenada, presentárselas al responsable de decidir si se atienden o no.

Las peticiones que se rehúsen de particulares deben se comunicadas de forma cortés y educada. La persona encargada de recibir las ofertas puede realizar también esta labor.

Es de destacar el caso de las Administraciones Públicas, las cuales suelen ser un cliente muy importante para las constructoras.

Las ofertas para las Administraciones Públicas, las cuales suelen tener un tiempo relativamente corto de preparación, deben ser identificadas inmediatamente, para, caso de que interesen, prepararlas dentro de plazo.

La mejor forma de identificar dichas ofertas es la de contar con un servicio externo que facilite esa labor. Muchas veces dicho servicio es facilitado por las asociaciones  regionales de contratistas. A raíz de la Ley de Contratos del sector Público, todas las Administraciones deben disponer de un perfil del contratante, el cual pueda ser consultado libremente pos el público vía internet. No obstante esta nueva facilidad, es más ventajoso, económico y seguro contar con una ayuda externa.

Una vez que se haya decidido presentar una oferta se debe ésta incluir en la base de datos de estudios, la cual deberá contener, al menos para esto,  los siguientes registros:

Nº de oferta	Correlativas en el año
Fecha de recepción
Medio de recepción
Título
Especialidad	Codificación, para análisis posteriores
Cliente	Codificación, para análisis posteriores
Fecha de presentación
Hora de presentación
Importe de la fianza	Facilitar al departamento financiero
Importe presentado
Hoja de cierre	Es el resumen del estudio realizado. Puede ser un vínculo a otra sub-base de datos en la que se incluirá también el estudio económico.
Fecha de apertura de las ofertas	Para estar pendiente de los resultados
Ofertas presentadas	Importante disponer de la información del resto de ofertantes y de sus ofertas
Fecha de adjudicación
Adjudicada a
Presupuesto de adjudicación	Importante para futuras ofertas
Baja de adjudicación	Ídem
Documentación entregada a	Si la obra ha sido adjudicada a nuestra empresa se indicará al Jefe de Obra al que se le ha entregado

                Esta es una base de datos completa para el caso de ofertas a la Administración Pública, evidentemente para el caso de clientes privados, muchas casillas quedarán en blanco.

1.2 - Preparación del presupuesto.

                Una vez que se ha decidido ofertar un determinado trabajo empieza la parte más importante que es la preparación del mismo. Podemos dividir dicha preparación en cuatro partes:

1.2.1 Documentos administrativos.

Se incluirán todos los documentos que exige la oferta, fianzas, clasificaciones administrativas, apoderamiento del que firma la oferta, escrituras de la empresa, etc. Todos estos documentos dependerán del tipo de cliente.

1.2.2 Parte técnica

A su vez puede constar de dos partes:

                1.2.2.1Parte técnica propiamente dicha.

                Los pliegos de las Administraciones Públicas suelen exigir el explicar cómo se realizará la obra. Cuando hay una sobrecarga de trabajo en el departamento por acumulación puntual de ofertas, puede ser interesante contar con colaboradores externos que ayuden en esta labor.

1.2.2.2 Estudio económico.

                Consiste en la valoración económica de la obra.

1.2.3 Cierre de la oferta.

Una vez que se ha realizado el estudio económico de la oferta se decide con el responsable la cifra final a presentar, caso de ir o de no ir si no es viable económicamente. Es un tema de mucha importancia que será tratado en un próximo artículo.

Puede darse la circunstancia que por la especialización de la oferta, por la carga en el departamento, o por otras circunstancias, se delegue la preparación en otro departamento, por ejemplo, al de maquinaria o a un Jefe de Obra específico. No obstante esta circunstancia, la coordinación general se llevará desde el Departamento de Estudios.

1.2.4 Archivo

                El proceso acaba con el archivo ordenado de todo el estudio en la base de datos de estudios, como veremos más adelante.

1.3.- Remisión de presupuestos al cliente.

                La mayoría de las veces hay una fecha y hora límites para presentar las ofertas. Habrá que tener esto en cuenta a la hora de organizar esta remisión y de finalizar el estudio. Por ejemplo, imagínese que hay que presentar una oferta en Madrid para obras en un aeropuerto de nuestra ciudad y no se permite la posibilidad de envío por correo postal. Hay que contar, entonces, con un día más para todas las tareas de envío por mensajería.

1.4.- Manejo y archivo de la información.

                Cómo se ve el departamento de estudios maneja gran cantidad de información, desde la recepción de las posibles ofertas, hasta las ofertas presentadas.

         1.4.1 Base de datos de estudios

                Para el manejo ordenado de toda esa información se ha de disponer de la BASE DE DATOS DE ESTUDIOS de la que ya hablamos brevemente cuando mencionamos el registro de las ofertas a estudiar.

                Todos los estudios económicos se hacían hace años en papel, pero modernamente se hacen bien en hojas de cálculo o en programas específicos como PRESTO. Esta valiosa información se ha de llevar ordenada en la base de datos de estudios, como una sub-base de la misma, a la que se accede con el número de la obra, título, etc.

         1.4.2 Codificación.

                Con el fin de poder hacer análisis posteriores muy valiosos para la empresa, es conveniente tener una codificación adecuada de las ofertas presentadas en cuanto a:

·         Medio de recepción

·         Especialidad de la Obra

·         Cliente

El resumen del proceso se puede ver en el diagrama siguiente:

2.        Organigrama del departamento

             Visto lo anterior es inmediato elaborar el organigrama  tal como se muestra en el gráfico siguiente, en el que se aprecian dos ramas perfectamente diferenciadas con sus funciones correspondientes:

 3.        Dependencia funcional y jerárquica

Cualquier solución puede ser buena dentro de la organización, aunque proponemos las siguientes alternativas:

·         Dependencia del departamento comercial. Si este existiera

·         Dependencia del Director de Construcción

·         Dependencia de la Dirección General.

La decisión final dependerá del tamaño y necesidades de cada empresa.

En JIG contamos con la experiencia suficiente para asesorarte correctamente en este y en otros temas de organización de tu empresa constructora.

A modo de ejemplo te mostramos la decisión final tomada en una pequeña empresa a la que asesoramos hace algún tiempo

¿CÓMO SE PUEDEN MEJORAR LOS NEGOCIOS DE CONSTRUCCIÓN EN LA SITUACIÓN ACTUAL? AYUDA DE COLABORADORES EXTERNOS. Parte III

En este último artículo, una vez expuesta en los dos anteriores la forma de analizar la empresa y de tomar decisiones de futuro sobre las mismas, pasamos a ver el papel que realizan los CONSULTORES EXTERNOS  en esta labor. Al final se darán una serie de conclusiones sobre las ventajas de contar con estos colaboradores

4.     Ayuda de colaboradores externos en el análisis de la empresa

Una vez explicado, de forma genérica, el modo que propongo para hacer un análisis de la empresa constructora antes de tomar decisiones, pasamos al detalle.

La pequeña empresa constructora está acostumbrada a tener colaboradores externos, principalmente en las siguientes áreas:

·         Jurídica. Para ayudar a la empresa, entre otras cosas,  en:

o   La revisión de los contratos antes de la firma de los mismos

o   La defensa o reclamación de los intereses de la empresa

·         Laboral. Un gabinete externo puede hacer las labores de recursos humanos de la empresa:

o   Elaboración mensual de las nóminas

o   Selección de personal

·         Contabilidad o fiscal. Tanto para llevar las cuentas de acuerdo a la normativa vigente, como para las relaciones con la Hacienda Pública

·         Informática. Desde mantenimiento de equipos, redes, hospedaje de páginas web y otros

·         Publicidad. imagen corporativa, patrocinio a equipos deportivos, etc.…

·         Preparación de ofertas. Generalmente en el caso de la Administración Pública se exige una presentación de ofertas de una determinada forma. En muchas ocasiones, bien porque el departamento de ofertas de la empresa sea pequeño o bien por puntas de trabajo, se recurren a estudios de ingeniería externos que preparen dichas ofertas.

En una palabra, la pequeña empresa constructora está acostumbrada a recurrir a colaboradores externos para diversos temas

Entre otras, las razones para esto son:

·         Especialización. El pequeño empresario es bueno en su actividad, pero no sabe todo de todas las materias

·         Cuestiones económicas.

o   El negocio, en la mayoría de los casos, no permite tener especialistas de todas las materias.

o   El precio obtenido de los colaboradores externo es bueno.

o   Se adaptan mejor los colaboradores externos a las variaciones de la demanda, dejando de prestar sus servicios, sin costes de despido, cuando disminuye el volumen de contratación

Sin embargo, en cuestiones de dirección y organización, no existe una gran tradición de contar con asesores o CONSULTORES EXTERNOS,  siendo que se dan las mismas circunstancias que provocan el contar con ellos en otras especialidades, como las ya mencionadas. Es decir:

·         El empresario es bueno en ver la misión del negocio y hacer un trabajo correcto, pero no tiene porque ser especialista en todas las materias de dirección de empresas

·         Por el volumen del negocio no puede contratar a tiempo completo a directivos con experiencia

Ya se citó en otros párrafos las ventajas del consultor externo de dirección u organización:

·         Imparcialidad

o   No llega a la empresa con prejuicios hacia nadie de la misma ni a la forma de trabajar

o   Va a recibir información muy valiosa de todos los niveles de la empresa, en donde se suelen encontrar la mayoría de las soluciones a los problemas.

·         Experiencia.

o   Por formación y especialización

o   Por haber trabajado en otras empresas. En efecto, conocerá soluciones que han triunfado o fracasado en otras empresas. Su cliente, el pequeño empresario de la construcción, se aprovechará de estas vivencias.

·         Economía. Dará soluciones adaptadas a la medida de la empresa y no supone un coste fijo para la misma.

5.  Ejemplos

En mi página web: www.jigconsultor.com  , concretamente en el apartado de “ESQUEMA COMERCIAL”, dentro de “SERVICIOS” se puede observar como tengo concebida la idea de la consultoría de dirección de las pequeñas empresa constructoras. La he estructurado en tres partes

·      Consultoría de dirección.

·      Consultoría técnica.

·      Peritajes.

Para lo que nos ocupa en este artículo prescindiremos en principio de los peritajes, aunque puede ser un servicio muy interesante para la empresa de construcción cuando tenga que defender sus intereses.

En efecto; hoy, tanto en los procesos judiciales como en los de arbitraje – al amparo de la ley 60/2003 de 23 de Diciembre- en los que haya que dilucidar asuntos técnicos, los letrados, tanto defensores como demandantes, han de contar con el auxilio de peritos suficientemente  cualificados y experimentados, para mediante sus informes y dictámenes, ayuden a la asesoría jurídica de la empresa, a entender los asuntos motivo de dicho proceso y que dicha asesoría facilite su comprensión  a la judicatura.

Pasemos revista ahora a las dos primeras

5.1            Consultoría de dirección

Se trata de asesorar al propietario o gerente de la empresa en todas las cuestiones generales de organización de dicha empresa. Desde mi experiencia como consultor las suelo estructurar en las siguientes facetas

5.1.1      Análisis de la empresa

Ya hemos visto este aspecto más arriba, al hablar del “análisis numérico de la empresa” o del análisis general de la empresa. Mi costumbre es  dividirlos en tres grandes epígrafes

·      Económico financiero

o  Resultados numéricos. Ya fueron comentados antes

o  Cartera – clientes. Ídem

·      Comercial

o  Departamento de estudios. Es uno de los departamentos de oficina central más importantes de la empresa y se tratará en un artículo aparte. De su eficiencia dependerá que la empresa sea capaz de realizar el suficiente número de ofertas y que estas estén suficientemente bien preparadas para conseguir buenos resultados

o  Gestión comercial. Se habló más arriba indirectamente al tratar el tema de las fortalezas y hacia que nichos del mercado se debería dirigir la empresa. En artículos posteriores se hablará de “Cómo realizar un plan de marketing en la pequeña empresa constructora”

·      Recursos humanos. Para la identificación de cada una de las funciones de cada puesto

5.1.2  Establecimiento de organigramas.

Es fundamental tener establecido de forma clara las responsabilidades de cada quien en la empresa. Quién es su superior y quiénes son sus subordinados. Parece una tarea sencilla, pero, como se verá más adelante, se puede complicar y dar problemas a la organización. Una vez más es importante contar con el apoyo de consultores externos experimentados.

·      Jerárquico. Es el organigrama clásico de jefe-subordinado, sin embargo, cuando las organizaciones crecen puede ser necesario adaptar otros sistemas de organización, como el siguiente.

·      Funcional. Se pueden dar circunstancias en la empresa constructora, por crecimiento, creación de nuevos departamentos, etc., que obliguen a que alguien, temporalmente, preste sus servicios en otro departamento que no es habitualmente el suyo. Por ejemplo, un maquinista del parque de maquinaria desplazado a una obra tiene como jefe inmediato en ese momento al Jefe de dicha obra, mientras que debe seguir las instrucciones del jefe de Maquinaria en lo relativo al funcionamiento con el equipo. Es un sistema conocido tradicionalmente como organización “matricial” y el tener bien estructurado dicho sistema evitará problemas dentro de la organización.

Compuestas en Canal. Lombardía Italia

·      Sistemas de comunicación. La comunicación en la empresa no sólo sirve para transmitir órdenes precisas y adecuadas. En particular, como consultor, soy un convencido de que una buena comunicación entre gerencia y subordinados es una de las mejores garantías de éxito para la motivación de los integrantes de una empresa. En este caso entiendo por comunicación, como decía antes, no sólo la transmisión de órdenes sino la información general sobre la marcha de la empresa. Por otro lado se debe aprovechar la experiencia de cada parte de la empresa para el resto. Tradicionalmente se han dividido estos dos sistemas de comunicación en:

o  Ascendente-descendente. Como decía para transmitir no sólo órdenes, sino una información veraz sobre la marcha de la empresa que motive a los trabajadores. Una mala gestión de la comunicación ascendente-descendente, motivará una no deseada comunicación horizontal de rumores y cotilleos.

o  Horizontal.

§  Para aprovechar la experiencia de unos departamentos en otros

§  Para no duplicar las actividades comerciales

§  Para tener un conocimiento cada parte de la empresa de lo que hace la otra

5.1.3      Sistemas de costes de la empresa.

Muchas veces se piensa que cuando se habla de control de costes de la empresa se está hablando del procedimiento informático que lo soporta. Nada más lejos de la realidad, los programas informáticos de control de costes son una herramienta imprescindible hoy día, pero no son válidos por si mismos si no se ha realizado previamente un trabajo de adaptación a la empresa.

A lo largo de mi experiencia como directivo de empresas constructoras me he encontrado con sistemas ERP de coste elevado que no eran del todo funcionales y era necesario seguir apoyándose en las humildes hojas de cálculo.

En mi artículo anterior: "CÓMO REALIZAR EL CONTROL DE COSTES EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN" y siguientes, he tratado el tema en, no obstante hacemos nuevamente unos nuevos comentarios

·      Implantación del sistema de control de costes si no existiera. Ni que decir tiene que es vital, para la empresa constructora, tener implantado un buen control de costes, dada la particularidad del negocio. Insisto que no necesariamente es el programa informático

·      Cuadro de mando.  Se habla de él en mi artículo: "¿QUÉ DOCUMENTACIÓN SE DEBE DISPONER EN LAS REUNIONES GERENCIALES?"

. Se trata, diciéndolo resumidamente, de una tabla o “cuadro” en el que vienen anotados los ingresos y costes de todos los departamentos de la empresa, partiendo del sistema del control de costes y no de la contabilidad. Aspectos a tener muy en cuenta dentro del cuadro de mando serán:

o  Análisis de los costes de estructura. Fundamental para saber si la estructura central está o no sobredimensionada.

o  Consolidación de gastos en grupos de empresas. Habrá veces que la empresa constructora desea separar de la misma alguna de las instalaciones. Sin embargo, el equipo directivo es común tanto a la constructora como a la instalación segregada. Incluso pueden compartir oficina central. Es muy importante, en estos casos, identificar correctamente los costes comunes imputados a cada una de ellas.

·      Análisis del control de costes existente. Será una consecuencia de lo anterior el analizar si es suficientemente eficiente el sistema de control o tomar medidas para mejorarlo. Repito, una vez más, como dije antes, que no se trata de programas informáticos, sino más bien de su correcta adaptación a las necesidades de la empresa.

·      Coordinación del sistema de costes con contabilidad. Mi mayor preocupación como consultor de dirección es la de que cuadren perfectamente los costes e ingresos según el control de costes y según contabilidad, sobre todo al final de los ejercicios, cuando esta última ha regularizado los asientos de amortizaciones. Puede haber diferencias por ingresos o pérdidas extraordinarios, algunas veces difíciles de imputar en el control de costes, pero deben ser fácilmente identificables.

·      Selección de sistema ERP a implantar. Se ha hablado ya de pasada de este tema. Un ERP (Enterprise Resource Planning) es una herramienta informática muy potente para llevar correctamente el control de costes en una empresa constructora. Uno de sus fines es que cada documento se introduzca una sola vez en el sistema, tanto por ahorro de tiempo como para evitar errores. Cada día aparecen en el mercado versiones más económicas, sin embargo puede ser una inversión importante para la pequeña empresa constructora, por lo que requiere de una cuidadosa selección. En este caso puede ser muy valiosa la ayuda de un consultor externo con experiencia que conozca profundamente estos temas.

·      Apoyo en la implantación de ERP.  Una vez elegido y adquirido el ERP hace falta su implantación en la empresa. Es aquí cuando se hace más necesario el apoyo del consultor externo experimentado para coordinar a los consultores de implantación, ya que estos, bien no provienen del mundo de la construcción, o bien no tienen el conocimiento profundo de la empresa, con lo que se pueden crear dificultades y retrasos en dicha implantación

5.1.4      Sistema de costes en unidades productivas.

Todo ello ha sido explicado en mi artículo: "CÓMO REALIZAR EL CONTROL DE COSTES EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN" y siguientes. Pasemos brevemente un repaso a ellas

·      Obras. Es el principal centro productor de la constructora, por lo que se ha de disponer de un sistema de costes que sirva simultáneamente a los Jefes de dichas obras como a la gerencia de la empresa. No hay que perder de vista lo que se dijo anteriormente sobre los programas informáticos y los ERP, en el sentido de que se han adaptar ellos a la empresa y no la empresa a los sistemas.

·      Instalaciones.  Simplemente ponemos el ejemplo de alguna de ellas, ya que su control se hace de la misma manera que la maquinaria, con la salvedad de que suelen se generalmente inversiones más importantes y de más larga amortización. Otra salvedad en que en estas instalaciones se trata de calcular el precio unitario por producto, mientras que en maquinaria se trata de obtener un coste horario. Como digo las principales instalaciones de una constructora suelen ser:

o  Fabricación de Hormigón

o  Machaqueo para la producción de áridos

o  Fabricación de Mezclas Bituminosas

o  Otras (fabricación de suelo cemento, etc.)

·      Maquinaria. La forma que propongo para este control de costes se puede consultar en mi artículo: http://jigingenierodecaminosconsultor.blogspot.com.es/2012/04/control-de-costes-de-maquinaeri-e.html. Al final se trata de obtener los siguientes datos:

o  Estudio del coste horario

o  Estudio de inversión en nuevos equipos

o  Políticas de amortización

o  Informe - recomendaciones sobre nueva maquinaria a adquirir

5.1.5      Apoyo a la implantación de sellos de calidad

Al igual que cuando hablábamos antes  de la procedencia de que un consultor experimentado asesorase a la empresa a la hora de la selección de un sistema ERP de control de costes, se hace también muy necesario cuando se trata de la implantación de los distintos sellos de calidad u homologación. Es importante que alguien de la empresa se responsabilice de las relaciones con los estudios o empresas de implantación de los sellos. Una buena solución es que esta tarea sea encomendada a un consultor independiente. Los sellos más habituales en una empresa constructora son

·      I.S.O. 9000. De seguimiento de procedimientos de aseguramiento de la calidad.

·      I.S.O. 14000. Relativo al seguimiento por parte de la empresa de procedimientos que respeten el medio ambiente.

·      O.A.S.H. Corresponde las siglas de “Occupational Safety and Health Administration” y se trata de un sistema de procedimientos que aseguren el cumplimiento de la empresa de los temas relativos a la seguridad y salud laborales.

El consultor externo facilitará las relaciones fluidas entre los consultores de implantación de sellos y los responsables de la empresa, con el fin de llegar a buenos resultados.

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5.2            Consultoría técnica.

En este caso se trata de aprovechar la experiencia de ingenieros consultores que ayuden a la empresa constructora a salir de los problemas que se le puedan presentar. Para simplificar el tema los hemos dividido en dos grupos:

·      Problemas en obras

·      Problemas en instalaciones y maquinaria

5.2.1 Resolución de problemas técnicos en obras

El problema más importante es que la obra pierda dinero, lo cual puede ser debido a diferentes causas. Como consultor propongo siempre hacer las siguientes actividades.

·      Análisis del re-estudio de la obra. Una de las primeras misiones del Jefe de Obra es la de hacer un reestudio o “máster” de la obra. Siempre he sido partidario, como consultor independiente, de usar toda la documentación que se ha usado en el departamento de estudios. Los detalles se tratarán cuando hablemos en otro artículo de este departamento

·      Prescripción de proveedores o asesores especializados. Basado en su experiencia y en el análisis de las circunstancias, el consultor independiente recomendará o no el cambio de ciertos proveedores o subcontratistas en la obra, con el fin de resolver los problemas que se hayan causado por ellos.

·      Relaciones con la Administración o clientes. En algunas circunstancias, sobre todo si se han producido tiranteces en las relaciones, que alguien no involucrado directamente en la empresa trate de suavizarlas.

·      Problemas técnicos en general. Se trata de aprovechar la experiencia de ingenieros consultores independientes para adoptar soluciones novedosas en la obra que hagan ésta más productiva.

5.2.2 Resolución de problemas en instalaciones y maquinaria.

No se trata tanto de problemas mecánicos como de organización general. En ciertas ocasiones cambiando un proceso en la maquinaria o  añadiendo algún accesorio a las instalaciones, se incrementa la productividad de ambas.

Todo lo dicho para la resolución de problemas en obras se puede aplicar a la maquinaria e instalaciones.

6.       CONCLUSIÓN

Con todo lo dicho hasta ahora ha quedado claras las evidentes ventajas para la empresa constructora de contar con CONSULTORES o asesores externos  EXPERIMENTADOS que colaboren en el área de dirección y organización. Dicha colaboración se puede extender también a la resolución de problemas técnicos en obras o instalaciones.

La mejor experiencia es la de haber trabajado previamente como directivo con responsabilidad en distintas empresas constructoras de diversos tamaños. Entre otras dichas ventajas son:

·         Imparcialidad

o   No llega a la empresa con prejuicios hacia nadie de la misma ni a la forma de trabajar

o   Va a recibir información muy valiosa de todos los niveles de la empresa, en donde se suelen encontrar la mayoría de las soluciones a los problemas.

·         Experiencia.

o   Por formación y especialización

o   Por haber trabajado en otras empresas. En efecto, conocerá soluciones que han triunfado o fracasado en otras empresas. Su cliente, el pequeño empresario de la construcción, se aprovechará de estas vivencias.

·                                                       Economía.

    o   Dará soluciones adaptadas a la medida de la empresa

    o   No supondrá un coste fijo para la misma.