CÓMO REALIZAR EL CONTROL DE COSTES EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN. PARTE I

 1.     INTRODUCCIÓN

 2.     ESQUEMA GENERAL DE LA OBRA. DISTINTOS TIPOS DE PRESUPUESTOS.

 3.     PRESUPUESTO A MANEJAR EN UNA OBRA.

 4.     CLASIFICACIÓN GENERAL DE LOS COSTES DENTRO DE UNA OBRA.

 5.     DESCRIPCIÓN DE LOS COSTES DENTRO DE UNA OBRA

 1.     INTRODUCCIÓN

                Aunque, como es evidente, hay que llevar un estricto control de todos y cada uno de los departamentos de una empresa constructora, como de todas las empresas en general, hay que destacar que el corazón de dicha empresa constructora son las obras, por ser su principal unidad productiva (más adelante veremos que pueden existir también ingresos externos por la maquinaria o las instalaciones). De esta forma habrá que prestarle mayor atención.

                Las obras de construcción tienen la particularidad de su gran casuística, es decir, tenemos multitud de tipos diferentes, hasta poder casi afirmar que son muchas las diferencias entre unas y otras, empezando por la tipología de las mismas, hasta terminar por el cliente. Sin embargo tenemos en todas ellas ciertos rasgos comunes, que nos permitirán crear ciertos esquemas para programar su control.

                En este artículo pasaremos revista, de acuerdo con mi experiencia como director o como consultor artesanal a los siguientes aspectos:

•        Esquema general de la obra. Distintos tipos de Presupuestos.
•        Presupuesto a manejar en una obra.
•        Clasificación general de los costes dentro de una obra.
•       Clasificación de los costes dentro de una unidad de obra
•        Descripción de los costes dentro de una obra
•       Codificación. Ventajas. Relaciones con la contabilidad de la empresa
•       Consideraciones sobre la seguridad y salud.
•       Ingresos de una obra. Obra ejecutada, Provisiones de obra. Facturación.   
•       Momento de anotar los costes. Albaranes.
•      Coste de los intereses de financiación.
•       Programas informáticos de control de obra.
•      Dificultades para la puesta marcha de un nuevo sistema de control de costes en obra.
•       Bibliografía recomendada

2.     ESQUEMA GENERAL DE LA OBRA. DISTINTOS TIPOS DE PRESUPUESTOS.

El esquema inmediato para empezar con el control de costes de una obra es partir de su presupuesto. Pero ¿qué presupuesto? A partir de aquí vamos a suponer que toda obra consta de un proyecto de ejecución valorado. Esto es obligatorio para las obras con la Administración y para grandes clientes industriales y puede ser asimilado a pequeñas obras a particulares, ya que, en este caso, el contratista, para hacer la oferta final, ha realizado cierta descomposición de la obra que va a realizar para analizar lo que le va a costar y poder así realizar su presupuesto.

Por tanto, se supone que disponemos de un presupuesto de ejecución valorado, que en los casos más habituales estará realizado de la siguiente forma:

 

PRESUPUESTO
Presupuesto de ejecución material	A €
Gastos Generales	%GG*A €
Beneficio Industrial	%BI* A €
Presupuesto de ejecución por contrata	B = A + %GG*A + %BI *A €
	B = A *(1+ %GG + %BI ) €

Siendo el presupuesto de ejecución material la suma de las distintas unidades de obra valoradas. A su vez la valoración de cada unidad de obra es el resultado de multiplicar su cantidad por un precio unitario

PRESUPUESTO DE EJECUCIÓN MATERIAL
			Importe = Cantidad * precio unitario
Unidad de obra 1	Cantidad 1	Precio unitario 1		Importe 1 €
Unidad de obra 2	Cantidad 2	Precio unitario 2		Importe 2 €
…	…	…		…
Unidad de obra n	Cantidad n	Precio unitario n		Importe  n €
TOTAL PRESUPUESTO DE EJECUCIÓN MATERIAL				Suma de importes € = A

Es decir, el presupuesto de ejecución material en el proyecto es la suma de todos los insumos previstos (ejecución material), a lo que hay que sumar los gastos generales de la empresa y los beneficios lógicos sobre la producción.

A la hora de ofertar a la Administración, o a los grandes clientes, la empresa constructora o contratista suele hacer una baja sobre este presupuesto de ejecución por contrata, creando el presupuesto de adjudicación.

 

PRESUPUESTO
Ejecución por contrata	B €
Baja	%baja*B €
Adjudicación	C = B - %baja * B €
C = B* (1 - %baja ) €;  C = A *(1+ %GG + %BI - %baja ) €

                En algunos casos especiales, como pequeñas obras a particulares, no se hace el procedimiento anterior, sino que se parte ya del presupuesto de adjudicación. A partir de ahora nos referiremos, para simplificar, a este presupuesto de adjudicación como simplemente ADJUDICACIÓN.

3.     PRESUPUESTO A MANEJAR EN UNA OBRA.

Una vez dentro de la obra nuestro presupuesto va a ser reconformado de otra forma para su más fácil seguimiento. Se va a preparar un nuevo presupuesto, idéntico en importe al anterior, pero en el que cada unidad de obra se le va a aplicar los porcentajes de gastos generales, beneficio industrial y baja de adjudicación.

PRESUPUESTO DE ADJUDICACIÓN		PRESUPUESTO EN OBRA
Unidad de obra 1	Importe 1 €	Unidad de obra 1	Importe 1 * K
Unidad de obra 2	Importe 2 €	Unidad de obra 2	Importe 2 *K
…	…	…	…
Unidad de obra n	Importe  n €	Unidad de obra n	Importe n * K
EJECUCIÓN MATERIAL	A = Suma de importes €	ADJUDICACION	Suma Importe i*k
Gastos Generales	%GG*A €
Beneficio Industrial	%BI* A €
EJECUCIÓN POR CONTRATA	B = A + %GG*A + %BI *A €
Baja	%baja*B €
ADJUDICACIÓN
Coeficiente K	K =1 + %GG +% BI -%baja

Es decir, obtenemos un nuevo presupuesto, idéntico en importe al  de adjudicación, el cual es el resultado de multiplicar cada uno de los importes de cada unidad de obra por el coeficiente “K” y sumar todos ellos.

Carga de pequeño "Bull-Dozer" en camión 1

Evidentemente se podría haber elegido algún otro sistema, por ejemplo seguir un esquema similar al de proyecto y comparar  los gastos generales que figuran en este con los de la empresa. Esto ya no se lleva a cabo desde hace bastante tiempo, ya que dentro de los gastos generales como los considera en proyecto, vienen incluidos y sin discriminar dos tipos de costes que desarrollaremos más adelante, los cuales son:

·         Costes indirectos de obra

·         Costes de estructura central, los cuales muchas veces se llaman también gastos generales, con lo que se crea cierta confusión

En cualquier caso será la última decisión del consultor el recomendar otro sistema si estima que esto es más ventajoso para la empresa

4.     CLASIFICACIÓN GENERAL DE LOS COSTES DENTRO DE UNA OBRA.

Una vez que hemos decidido el  esquema de presupuesto para el control de la obra, uno de los trabajos más importantes que tiene que hacer el responsable de la misma (normalmente llamado Jefe de Obra) les hacer un primer análisis de la misma, comparando el presupuesto con lo que él estima que va a costar la obra.

Se suele denominar a esta actividad la elaboración del “MASTER 0” (los siguientes números de este máster corresponderán a posteriores revisiones). Evidentemente será tanto más verídico dicho máster, cuanto más ciertos sean los datos que se introduzcan en el mismo.

La estructura de los costes del máster la los vamos a dividir en:

·         Costes directos

·         Costes indirectos

·         Costes proporcionales o de estructura central

Los cuales serán comparados con los del presupuesto según el siguiente esquema:

	ADJUDICACIÓN	MÁSTER
Unidad de obra 1	Importe 1 * K	Coste directo 1
Unidad de obra 2	Importe 2 *K	Coste directo 2
…	…	…
Unidad de obra n	Importe n * K	Coste directo n
ADJUDICACION	Suma Importe i*k	Costes indirectos
		Costes proporcionales
		Suma de costes
Resultado de obra	ADJUDICACIÓN – SUMA DE COSTES

                Es decir, se tratará de comparar la suma de costes de la obra con el presupuesto  de adjudicación y obtener el resultado de la misma, si fura positivo (adjudicación mayor que costes) se obtiene un beneficio o si fuera negativo (adjudicación menor que costes) se obtendría una pérdida, nunca deseable en ningún negocio.

                A partir de esta base empezaría el análisis para tomar las decisiones oportunas, para evitar las pérdidas o para aumentar el beneficio.

5.     DESCRIPCIÓN DE LOS COSTES DENTRO DE UNA OBRA

5.1 Costes directos

                Hemos visto que los costes directos en una obra se aplican para comparar los mismos con los importes de las unidades de obra provenientes del proyecto (multiplicadas por el coeficiente “K” del que ya hablamos).

Los costes directos de una obra se pueden clasificar en

·                    Materiales. Se consideran en este epígrafe todas las materias primas que se emplean en cada una de las unidades de obra de la obra. Productor que han tenido una elaboración previa, como el hormigón o las mezclas bituminosas fabricadas, bien en obra, bien por otros, se consideran también como materiales. En este epígrafe se anotará un coste por m³ (u otra unidad de medida) valorados. El control de las instalaciones de obra pertenecientes a la empresa se llevaran de forma aparte, de las que hablaremos en su lugar correspondiente

·                    Mano de Obra. Son los medios humanos que intervienen directamente en la producción de las unidades de obra. Aunque no está legalmente permitido, es práctica habitual el emplear en dichas unidades de obra a personal de algún subcontratista, al que se le abonan sus servicios por horas de administración, aunque la mayoría de las veces se disimula este aspecto en la factura, bajo algún epígrafe ficticio. En este caso, aunque es un trabajo adicional para el administrativo de obra, considero que es más correcto imputar esa parte de la factura como mano de obra, de cara a obtener una base de datos cierta sobre rendimientos de las unidades de obra. Otro problema adicional sería el cuadre con la mano de obra en contabilidad, ya que no coincidiría, ya que de cara a contabilidad, al aparecer esta mano de obra en factura de un subcontratista, sería subcontratación.

Carga de pequeño "Bull-Dozer" en camión2

Merece especial mención el caso de señalistas en las obras de carreteras,  y de los que volveremos a hablar al hacerlo de la seguridad y salud. Si en el proyecto inicial, como suele ser habitual, aparece un capítulo dedicado a esta actividad, su coste deberemos incluirlo aquí. Si por alguna razón especial este capítulo no existiera, por ejemplo el cliente quiere que esta actividad se distribuya proporcionalmente en cada unidad de obra, se pueden tomar dos caminos:

o   Añadir en el máster un nuevo capítulo de seguridad y salud aunque no figure en el proyecto. Esta es la recomendación de este consultor.

o   Tratar de aplicar el gasto en cada unidad correspondiente o repartirlos proporcionalmente. Como dije antes creo que no es la mejor solución

·                    Maquinaria. Son todos los medios mecánicos, propios o subcontratados que intervienen cada una de las unidades del proceso productivo. Se usará aquí una tarifa horaria, aunque la maquinaria sea la propia de la empresa. El control de la maquinaria de la empresa se tratará en comentario aparte. Para la maquinaria subcontratada se anotará en este epígrafe, y no en subcontratación. En este caso, aunque el contratista nos esté haciendo otros trabajos en la obra, presentará una factura independiente por estos trabajos.

·                    Subcontratación.  Son las actividades que nos hacen de forma completa otra empresa como subcontratista. Más arriba, al hablar de mano de obra hice un comentario al respecto

·                    Varios. Este es un tipo de coste que no me gusta en principio utilizar, aunque reconozco que puede ser necesario. Digo que no me gusta utilizar porque muchas veces se emplea como un “cajón de sastre” en donde todo cabe, es decir, a la menor duda sobre un concepto se mete en varios. Con ello estamos perdiendo parte de las bondades del sistema, que es la de controlar realmente la actividad de la obra para tomar decisiones.

¿Qué gastos pueden ser considerados como varios, que no sean indirectos?. La respuesta inmediata es la pequeña herramienta de mano que se facilita a los trabajadores, aunque muchas veces se prefiere considerar un almacén de obra y disponer de esta herramienta en dicho almacén y su costo ser considerado como indirecto. Para el resto de posibles conceptos vamos a responder con un ejemplo. Supongamos que en la unidad de obra “Material para Terraplén procedente de Préstamos”, se requiere pagar un canon por el uso de una cantera. El importe de dicho canon lo anotaríamos, dentro de la unidad mencionada de obra, en varios.

5.2   Costes indirectos

Se consideran como costes indirectos todos aquellos que son necesarios para la realización de la obra, pero que son difícilmente atribuibles a unidades de obra en concreto. Sirvan como ejemplo el cote de las oficinas de obra, del ingeniero topógrafo de la misma, etc…

Para los costes indirectos hacemos la misma distribución que en los directos:

·                    Materiales.  Aquí se anotaría el almacén de pequeña herramienta, caso de que se haya considerado conveniente que éste exista. Las casetas de obra propiedad de la empresa (el costo horario o de alquiles establecido) deben aparecer en este apartado.

·                    Mano de Obra. Nuevamente son los medios humanos que intervienen en la obra, en este caso  serían, entre otros, el Jefe de Obra, encargado, topógrafo, administrativo, etc… En el caso particular que un capataz atienda exclusivamente una serie de unidades de obra, su costo, se debe repartir en las unidades de obra que atiende y no en toda la obra. Esto no se suele hacer así por la dificultad adicional que encierra y, porque muchas veces, los programas informáticos, no permiten esta facilidad.

·                    Maquinaria. Básicamente son los vehículos de desplazamiento del personal indirecto de obra, aunque podría haber otros, por ejemplo una furgoneta que se encargue de repartir diariamente la herramienta de mano a los trabajadores. Dichos vehículos pueden ser propios de la empresa o, más modernamente, subcontratados a empresas especializadas. En el caso de usar vehículos destinados a la seguridad y salud, como por ejemplo furgonetas con aguadores, o baños portátiles, se anotarán en el capítulo de seguridad y salud. En otro caso se procederá tal como se mencionó en el epígrafe de mano de obra, al hablar de los señalistas de seguridad y salud.

·                    Subcontratación. Desde el alquiler de las oficinas o casetas de obra, hasta el servicio de vigilancia de la misma o la limpieza de dichas oficinas

·                    Varios. Si hacíamos una advertencia de precaución al usar este apartado en los costes directos, hay que volverla a repetir y aún aumentar en el caso de los indirectos. En este caso se recomienda que las empresas creen un catálogo de estos costos varios indirectos, por ejemplo:

o   Fianza de la obra

o   Gastos de inauguración

o   Licencias y tasas

o   Teléfonos

o   Luz de la oficina

o   Etc…

Se trata, como se ha dicho en otras ocasiones, tener información clara y veraz sobre los costes de la obra en cada momento

5.3 Costes proporcionales

Algunas veces se les llama a estos costes “tasas de oficina central”, que serán tratadas en su momento. Simplemente es un porcentaje sobre el importe de la obra ejecutada, que será anotada mes a mes.

Para resolver este u otros problemas de tu empresa constructora, no dudes en ponerte en contacto con nosotros en www.jigconsultor.com. Te atenderemos con mucho gusto

CÓMO REALIZAR EL CONTROL DE COSTES EN LA PEQUEÑA EMPRESA CONSTRUCTORA. INTRODUCCIÓN.

1.     DEFINICIÓN.

2.     IMPORTANCIA DEL CONTROL DE COSTES EN LA PEQUEÑA EMPRESA CONSTRUCTORA.

3.     CONTABILIDAD Y COSTES.

4.     PROPUESTA DE ESTRUCTURA PARA EL CONTROL DE COSTES.

5.     RESULTADOS DE LA EMPRESA.

1.     DEFINICIÓN.

Parece evidente que todo el mundo conoce lo que son los costes (o costos), dentro de cualquier empresa; es evidente que son todos los insumos necesarios para crear un producto nuevo, objeto de venta para el cliente. Sin embargo quiero hacer aquí un pequeño distingo con la expresión “gastos”, es decir, qué diferencia considero que existe entre costes y gastos.

Transporte de cemento

                Podríamos decir que los gastos son aquellas partidas de coste menores, es decir, no insumos principales en el proceso productivo, pero que deben ser controladas, hasta cierto nivel, de tal manera que su crecimiento no sea excesivo. Vamos a suponer como ejemplo, la fotocopiadora de una oficina de una constructora. Evidentemente se trata de un coste menor, el cual consideraríamos como gasto, cuyo control ha de llegar hasta el límite de que el coste de controlarlo sea menor que el coste de lo que queremos controlar, es decir, si destinamos a un administrativo exclusivamente a esta tarea es algo evidentemente absurdo.

2.     IMPORTANCIA DEL CONTROL DE COSTES EN LA PEQUEÑA EMPRESA CONSTRUCTORA.

La importancia del control de los costes en la pequeña empresa constructora es vital, dada la gran competencia con la que trabaja habitualmente, de tal forma que el gerente debería tener una información puntual y precisa de los costes en cada obra que realiza para  las siguientes funciones inmediatas:

· Comparando dichos costes con los ingresos obtener la rentabilidad de la empresa. Esta es la primera, de forma obvia y, por supuesto, la más importante 
· Tener una información clara de los resultados previsibles en la obra, de tal forma que se puedan tomar decisiones tales como:

o  Cambiar al responsable si ve que los resultados no son buenos

o  Cambiar algún proceso productivo por el mismo motivo.

o  Si los resultados son buenos podría conceder al cliente, de forma gratuita, alguna solicitud extraordinaria no contemplada en el contrato inicial

o  Al tener información de todas las obras simultáneamente, tiene una información inmediata del estado de la empresa, ya que se puede dar la circunstancia de que el resultado de las distintas obras sea dispar, es decir, unas ganen mucho, otras apenas cubran los costes, mientras que otra pierdan, por distintos motivos. Lo importante es que el balance de la empresa sea siempre de ganancia.

· Tener unos datos válidos y fiables para futuras ofertas. En este caso se trata de tener una historia o experiencia de la empresa, de tal forma que se puedan realizar las siguientes ofertas de una forma más precisa, teniendo más elementos para tomar decisiones.

· Tomar decisiones en cuanto a maquinaria e instalaciones. Dependiendo del tamaño de la empresa puede ser que disponga también de maquinaria o instalaciones. Es de gran importancia tener una información fiable sobre los costes de las mismas, para poder decidir con argumentos sólidos:

o  Si la maquinaria y las instalaciones son rentables para la empresa o cuales de ellas lo son. En ciertos casos puede ser más rentable el alquiler o la subcontratación

o  Futuras compras o inversiones en maquinaria o instalaciones

¿Cúal será la carga del semirremolque?

o  Remplazo de alguna de ellas por haber cumplido su vida útil o estar amortizadas.

· Tomar decisiones en cuanto a la efectividad de la estructura central. Es decir, ver si los gastos generales o de estructura son adecuados a las ventas y resultados de la empresa

3.     CONTABILIDAD Y COSTES.

Es muy importante tener en cuenta las relaciones entre costes y contabilidad, ya que alguien puede pensar que con un buen sistema de la segunda es suficiente. Evidentemente una contabilidad bien llevada siempre es necesaria, en primer lugar por imperativo legal y en segundo para que, en cualquier momento se tenga una información de las pérdidas y ganancias de la empresa, sin embargo, en el caso de la construcción no es suficiente. En efecto, en nuestra contabilidad, a lo largo de un año o en cualquier periodo, podemos saber lo que la empresa está gastando en materiales, mano de obra, etc., en todas sus obras, no en cada una de ellas en particular y, de esta forma, no se pueden tomar decisiones. En efecto, puede haber obras que con mucho más gasto en mano de obra son más rentables que otras en las que la presencia de mano de obra es menor por tener más maquinaria, pero ésta está empleada ineficientemente, o no es la maquinaria adecuada.

Dos criterios muy importantes en las relaciones entre la contabilidad y el control de costes y que desarrollaremos en otros artículos son los siguientes:

· La contabilidad debe cuadrar siempre con los costes. Es decir, los resultados de los dos sistemas han de coincidir siempre

· Lo óptimo es que los datos se introduzcan en el sistema una sola vez. Es decir, hay que intentar que facturas, control de nóminas, insumos en general y, por supuesto, las ventas, se introduzcan una sola vez en el sistema de control, y no hacerlo dos veces, una para el control de costes y otra para la contabilidad.

4.     PROPUESTA DE ESTRUCTURA PARA EL CONTROL DE COSTES.

Cualquier estructura que se plantee para el control de costes en una empresa constructora puede ser válida si cumple con sus objetivos. A modo de ejemplo se ha mostrado un primer esquema elemental, el cual puede ser válido para la mayoría de las empresas.
Como se puede ver se ha esquematizado el control de costes en tres áreas:

• Gastos Generales - Costes de estructura
• Obras
• Maquinaria e instalaciones

 En futuros artículos se irán estudiando cada uno de ellos.

5.     RESULTADOS DE LA EMPRESA.

 Si a los los ingresos que han tenidocada una de las actividades les contraponemos los costes, obtenemos, primero, el resultado de cada área y, después, el resultado final de la empresa

AREA		RESULTADOS
GASTOS GENERALES	Ingresos - Costes	RESULTADO 1
OBRAS	Ingresos - Costes	RESULTADO 2
MAQUINARIA E INSTALACIONES	Ingresos - Costes	RESULTADO 3
		RESULTADO FINAL

       En una primera lectura le podrá parecer extraño al lector que el área de gastos generales pueda tener ingresos propiamente dichos, es decir, por ventas y no por cargos internos. Más adelante veremos que esto puede ser así, sirva de ejemplo los ingresos financieros

¿QUÉ HARÍAS SI NO TUVIERAS MIEDO? AUTOMOTIVACIÓN.

He terminado de leer hace muy poco el libro titulado “¿Quién se ha llevado mi queso? (Spencer Jonhson). Se trata de una fábula de dos ratones y dos liliputienses que viven en un laberinto y requieren de encontrar queso diariamente para sobrevivir. De repente, cuando más confiados estaban los liliputienses se termina el queso del depósito del que comían y, a partir de ahí, se explican los comportamientos de los protagonistas. La fábula se enmarca en una reunión de antiguos compañeros de estudios y se termina con las conclusiones de éstos. El libro se puede descargar en “pdf” en la dirección:

www.landcabtrading.com/libros/queso.pdf  

o bien se puede ver el video de dibujos animados en “YOUTUBE” 

http://www.youtube.com/watch?v=sKwwRpO7OEc . 

Atardecer en la Ría do Burgo

                La situación actual para algunos con cambio de las circunstancias, por la crisis económica, con pérdida de trabajo, etc. en donde parece que todo lo que teníamos seguro se nos está tambaleando; en una palabra parece que se está desmoronando nuestro estado del bienestar, se asemeja bastante bien a la fábula del libro.

                A lo largo de la historia uno de los personajes coloca ciertas frases en las paredes, unas veces para motivarse y otras para motivar al otro compañero cuando se disponga a seguirle. Una de ellas me llamó mucho la atención:

¿Qué harías si no tuvieras miedo?

                Considero que diariamente, para afrontar los nuevos desafíos a los que nos enfrentamos cada día, deberíamos grabárnosla en la mente, para evitar sufrir las parálisis que muchas veces tenemos por miedo a los cambios.

                He vivido y trabajado en México, Pakistán y Vietnam y, como turista he estado en la India. Es sorprendente ver cómo la gente vive mucho más feliz y tranquila que nosotros a pesar de carecer de la mayoría de las cosas que disfrutamos en occidente. La mayoría de la gente de estos países vive al día sin una seguridad sobre su futuro y lo hacen sin miedo  que los atenace.

                Muchas veces debemos salir de nuestro entorno de seguridad para afrontar nuevos desafíos, sin miedos que nos atenacen, como decía antes.

Desde mi casa en Perillo

                Recomiendo la lectura del libro, aunque está escrito en un estilo muy americano, al que, por otra parte, ya estamos acostumbrados por las películas y series que inundad nuestra televisión.

                Disfruten con la lectura.

CONSULTORÍA, PEQUEÑA EMPRESA CONSTRUCTORA Y CRISIS.DIRECTIVO POR HORAS.

              Parece chocante el mezclar estos conceptos, los cuales, a primera vista, parecen tan dispares. Sin embargo, iniciando mi andadura por el mundo de la consultoría, considero que tienen  cierta relación.

                    La llamada crisis económica que estamos viviendo en este año 2.012, en el campo que nos ocupa, es decir, el referido a la pequeña empresa constructora, afecta a ésta  principalmente por los siguientes factores:

·  Los recortes presupuestarios en las Administraciones Públicas. Este es uno de los principales problemas del que se derivan los siguientes.

· La falta de contratación, primero desde las administraciones públicas, luego, como consecuencia, de las grandes empresas constructoras y, por la falta de actividad económica, de los particulares, los cuales algunos pueden ser importantes, como industrias, etc…

· En este aspecto es muy llamativa la escasez de obra de edificación, tanto residencial como singular.

· La suspensión de pagos de alguno de los clientes habituales, como son las grandes constructoras.

· La deuda de las Administraciones Públicas. En este aspecto parece ser que el Gobierno de la nación está tomando medidas.

· La falta de crédito por parte de los bancos e instituciones financieras.

Al  tratarse de empresarios pequeños, sin grandes capitales o reservas, hace que la situación sea aún más penosa para ellos. La solución tan pregonada de salir al extranjero, en la mayoría de los casos, es inviable para estas pequeñas empresas.

A modo de ejemplo se incluye a continuación la información proporcionada por el INE relativo al número de empresas en Galicia, por epígrafe CNAE  09 y por número de trabajadores. En este caso hemos considerado como pequeña empresa constructora la que posee entre 1 y 49 trabajadores. Se puede ver su reducción desde 2.008 a 2.011.

           

                                Los pequeños constructores se han visto afectados por otro problema específico del mercado de la construcción en España. Éste es el del gran volumen de subcontratación. En efecto, aunque la Ley de Contratos del Sector Público limita el mismo al 50%, la realidad es que este porcentaje se supera con creces y se da la paradoja que hay un gran número de empresas de construcción, clasificadas para trabajar con la Administración, pero que en realidad no hacen el trabajo. La realidad es que las Administraciones Públicas, en general, tratan de evitar esto en lo posible.

                               La salida de la crisis va a traer, casi con seguridad, la desaparición de estos intermediarios y el pequeño contratista tendrá que ocupar este hueco.

                               Sin embargo, esto no va a ser fácil, ya que el pequeño no va a tener los medios y los conocimientos empresariales para acometer este desafío. En efecto, en la mayoría de los casos se tratará de emprendedores voluntariosos que saben hacer el trabajo pero que no tienen los conocimientos empresariales para acometer el crecimiento. Las soluciones que se plantean son:

·               Contratar a los técnicos adecuados. Puede existir el problema de que la empresa no pueda contratar a tiempo completo dichos técnicos, bien por el tamaño del propio negocio o por el riesgo y la incertidumbre del empresario

·               Recurrir a un consultor externo.

                               Esta puede ser una solución inmediata para el empresario, el recurrir a un consultor externo, tal como hace habitualmente con la contabilidad o los recursos humanos. En este caso el consultor irá evaluando e identificando las necesidades del constructor, proponiéndole soluciones con su presupuesto correspondiente, lo cual, tiene la ventaja de minimizar los riesgos de dicho constructor.

                               En otras palabras, se trata del DIRECTIVO O INGENIERO POR HORAS

CÓMO SUPERAR EL DESALIENTO

En esta época en la que parece que todo es negativo, he considerado interesante copiar esta pequeña fabula que he encontrado en el grupo de LINKEDIN “Directivos de España”, que ha sido clocado allí por Gustavo Antón Álvarez.

  

"Cierta vez se corrió la voz que el diablo se retiraba de los negocios y vendía sus herramientas al mejor postor.
En la noche de la venta, estaban todas las herramientas dispuestas en forma que llamaran la atención, y por cierto eran un lote siniestro: odio, celos, envidia, malicia, engaño... además de todos los implementos del mal.
Pero un tanto apartado del resto, había un instrumento de forma inofensiva, muy gastado, como si hubiese sido usado muchísimas veces y cuyo precio, sin embargo, era el más alto de todos.
Alguien le preguntó al diablo cuál era el nombre de la herramienta. "Desaliento" fue la respuesta.

"¿Por qué su precio es tan alto?" le preguntaron. "Porque ese instrumento" -respondió el diablo- "me es más útil que cualquier otro; puedo entrar en la conciencia de un ser humano cuando todos los demás me fallan, y una vez adentro, por medio del desaliento, puedo hacer de esa persona lo que se me antoja. Esta muy gastado porque lo usó casi con todo el mundo, y como muy pocas personas saben que me pertenece, puedo abusar de él..."
El precio de desaliento era tan, pero tan alto que aun sigue siendo propiedad del diablo.
El desaliento es uno de los estados de ánimo contra el cual es indispensable fortalecerse. Nos desalentamos con la situación económica, con nuestro trabajo, con nuestra familia, con la necesidad de cambio, con los grupos de amigos, con el engaño, con la mentira, con el desamor...
Debemos mantenernos alertas contra el desaliento. Pero si hay un tropezón o una caída no hay que entregarse. Porque después de cada día se empieza otra vez desde un punto más alto".

Espero que todos sepamos seguir el consejo