¿CÓMO DEBE FUNCIONAR EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA? 2ª PARTE.

             En un artículo anterior ya se trataron distintos temas del departamento de compras en una empresa constructora. Concretamente se habló de su necesidad, sus funciones y del control de su gestión. Pasemos ahora a hablar del resto de los temas, los cuales serán:   

     5.      Dependencia funcional

      6.      Nomenclatura del departamento

      7.     Descuentos por grandes compras en el control de costes

      8.  Coordinación en el ERP de la empresa.

5. Dependencia funcional.

                De todo lo visto hasta ahora se puede concluir que el departamento de compras ha de ser independiente de la rama de producción en cuanto a su dependencia jerárquica. Dependerá el grado de desarrollo de la empresa para ver su correcta ubicación.

Grandes Veleros. La Coruña 2012.

                Cuando la empresa es relativamente pequeña dependerá del Director General, en una segunda fase pasará a depender de la Dirección económica, para, finalmente, llegar a ser una dirección completa, volviendo a depender directamente del Director General. Este último caso es raro que se llegue a dar dentro de pequeñas constructoras. Más bien, corresponde a grandes constructoras con grandes volúmenes de adquisiciones en varias delegaciones o quizá en varios países.

                Lo que debe quedar bien claro es su independencia respecto a la rama de producción, por todo lo expuesto en el artículo anterior.

6. Nomenclatura.

                Es una consecuencia inmediata de lo anterior, es decir, de la dependencia funcional.

                En la primera fase, dependiendo del Director General, puede ser que las funciones sean manejadas por un administrativo, por lo cual no existirá el departamento como tal. En la siguiente fase, que adquiere independencia y que, posiblemente, asuma también las responsabilidades de servicios generales, se denominará Jefatura de Compras, en dependencia del la Dirección Económica de la empresa.

                Por último, cuando la empresa sea suficientemente grande de denominará Dirección de Compras. A partir de aquí, en función de las distintas necesidades, se puede ir desarrollando la estructura, por ejemplo, creando subdirecciones o jefaturas por delegaciones o, si la empresa está especializada en alguna materia en concreto, por ejemplo mezclas bituminosas, crear una jefatura para esta materia y otra para el resto.

                Como se ve la casuística puede ser muy amplia.

                En cuando a la denominación concreta, se puede sofisticar aún más el nombre, usando las palabras aprovisionamientos o adquisiciones, u otra similar en lugar de compras. Como se comprende inmediatamente, esto es una cuestión secundaria.

7. Descuentos por grandes compras en el control de costes.

Tradicionalmente se ha denominado a esta cuestión “rappel” por compras. En nuestro anterior artículo dedicado a cómo calcular los costes de estructura hablamos de este tema.

Los “rappeles” o grandes descuentos por compras se realizan por el proveedor a la constructora al final del ejercicio, ajustándose en las últimas facturas del año.

Ejemplos de este tipo de descuentos pueden ser la compra de combustible para maquinaria, la compra de betún de una empresa dedicada a las mezclas bituminosas o la compra de cemento en una empresa de hormigones.

Como decíamos al hablar de los costes de estructura, estos descuentos nunca se deben considerar como un ingreso del departamento de compras (o la denominación que tenga), sino en una deducción del gasto, para pasar de esta forma a calcular el coeficiente de gastos generales

8. Coordinación en el ERP de la empresa.

                En un artículo anterior, al hablar del control de costes de las obras deconstrucción, mencionamos el tema de los programas informáticos de control, conocidos los más desarrollados como ERP o “Enterprise Resource Planning”.

                Aunque ya dijimos anteriormente en otro artículo, hablando del control de costes en obras de construcción, que es muy importante la codificación para llevar un control adecuado de dichos costes, no está por demás volverlo a repetir aquí.

                Es extraordinariamente ventajoso el dispone de una adecuada codificación de los materiales que usa la empresa constructora para poder optimizar el uso de todo el sistema informático. Puede ser una buena recomendación la de usar un catálogo ya existente, como los que emplean las bases de datos de costes de construcción.

                Como es habitual nos ponemos a vuestra total disposición como consultores independientes para ayudaros en estos y otros temas relacionados con la gestión de la empresa constructora. Nos podéis encontrar en www.jigconsultor.com.

              

¿Cómo debe funcionar el Departamento de Compras en una empresa constructora? 1ª PARTE

1. Introducción
2. Necesidad
3. Funciones
4. Control de la gestión


1.       Introducción

En un artículo anterior se habló del Departamento de Servicios Generales dentro de la empresa constructora, de su necesidad dentro de la organización de sus procedimientos de actuación y de sus relaciones con el Departamento de Compras, sin haber detallado el funcionamiento de éste último.

La razón de no haber hablado hasta ahora del dicho Departamento de Compras, es que suele aparecer primero la necesidad de un Departamento de Servicios Generales antes que el de compras. Sin embargo, una vez que se ha visto la necesidad del primero, es decir, del de compras, se ve que el de servicios generales se ha de integrar en el mismo.

En el título se ha usado la palabra “departamento”, aunque se podría haber usado la de jefatura o dirección. Veremos más adelante la procedencia de usar una u otra. A lo largo del artículo, sin embargo, usaremos la de departamento.

2.   Necesidad

Velero Cuautemoc. Coruña 2012

                La necesidad de la creación del  Departamento de Compras, como decíamos al hablar del Departamento de Servicios Generales surge cuando las adquisiciones de materiales iguales se empiezan a repetir en distintas obras, con volúmenes importantes. Generalmente esto se va a producir paulatinamente  durante el crecimiento de la constructora.

                Al igual que con los servicios generales, en una primera fase no será necesario crear un puesto de trabajo específico para las compras, sino que alguien de administración dedique parte de su tiempo a un control sobre las adquisiciones de las obras –luego veremos qué tipo de controles-. Cuando el volumen de trabajo de esta persona dedicado a estos asuntos sea tal que ocupe la práctica totalidad de su tiempo, será el momento de pensar en un nuevo departamento.

                En ciertas ocasiones se puede pensar que el departamento de compras será rentable exclusivamente cuando sea capaz de conseguir descuentos de los proveedores de tal forma que amortice sus gastos. Éste no debe ser el único motivo para crearlo, aunque los beneficios anteriores podrán venir por añadidura,  veremos a continuación otras cuestiones previas que habrán de ser tenidas en cuenta

                Existe el riesgo en la empresa constructora que sus obras tiendan a actuar de forma bastante autónoma, sin considerar el resto de la organización. En efecto, cada Jefe de Obra tenderá, desde un principio, a hacer lo más rentable posible la obra de su responsabilidad, tomando para ello las decisiones que en cada momento considere más oportunas.

                En cuanto a las cuestiones técnicas no habrá mucho más que comentar, ya que, al estar permanentemente en la obra será su Jefe el que mejor la conozca y pueda escoger entre distintas alternativas la que le parezca mejor, una vez discutido el tema con su o sus encargados.

                Sin embargo, en las cuestiones relativas a la adquisición de materias primas se debe contar con toda la organización, ya que pueden dar los siguientes problemas:

• Desconocimiento de proveedores adecuados.

                Se podría dar el caso de que el Jefe de Obra desconociera suficiente número de proveedores que le puedan suministrar los materiales requeridos con las calidades precisas.

• Fallos del proveedor en otras obras.

                Puede ser que el Jefe de Obra desconozca que un proveedor determinado ha fallado en su suministro en cierta obra, por lo que no sería recomendable la contratación para su obra.

• Concentración de riesgos

                El Jefe de Obra puede que no tenga información sobre todos los pedidos que estén vigentes con un determinado proveedor en toda la empresa. Podría darse el caso de que dicho proveedor no pudiera atender a todos los pedidos, por ser un volumen superior a su capacidad, con lo que se corre el riesgo de que falle en varias obras de la empresa.

• Falta de clasificación del proveedor.

                Si la empresa constructora posee alguno de los sellos de calidad según las normas ISO 9000, el Jefe de Obra ha de conocer la clasificación que tiene el proveedor de cara a la empresa, es decir, lo que está autorizado a suministrar y en qué condiciones de pago, etc.

                Asimismo, si se trata de un nuevo proveedor, no le corresponde el, clasificarlo a la obra, sino a la organización.

• Diversas condiciones de pago.

                Si  la empresa no tuviera los sellos de calidad del apartado anterior,  hay que procurar conseguir condiciones de pago uniformes a los proveedores para todas las obras de la empresa y eso se ha de hacer desde un departamento central.

• Diversas condiciones de compra.

                Evidentemente se consiguen condiciones más ventajosas de compras de un proveedor cuando se están manejando mayores cantidades con el mismo.

                Es decir, si se tiene un departamento de compras centralizado es más sencillo conseguir mejores precios al manejar varios pedidos simultáneamente, que cuando se consideran las obras como clientes individuales.

                Todo lo anterior son solamente un serie de casos con los que se demuestra la necesidad de un departamento de compras. Pasemos a ver las funciones que ha de tener. 

3.       Funciones.

                Una vez analizados algunos de los problemas que se le pueden presentar al Jefe de Obra para la adquisición de materias primas, de forma inmediata obtenemos las funciones que ha de tener el departamento:

• Registro detallado de los proveedores de la empresa.

                Hay que aclarar que cuando hablamos de proveedores nos estamos refiriendo también a los subcontratistas.

Se ha de llevar de forma ordenada un registro en el que han de figurar al menos los siguientes datos:

Nombre, razón social, teléfonos, persona responsable del proveedor

Clasificación si la empresa tiene sellos ISO 9000

Condiciones de pago habituales.

Histórico de pedidos al proveedor, con importes por obra y el resultado de sus resultados (recogiendo los comentarios de los Jefes de Obra)

Pedidos vigentes al proveedor, igualmente por obra, fechas prevista de suministro etc.

• Registro detallado de precios de materias primas

Es muy interesante que la empresa disponga, para futuras ofertas, de un histórico de precios de materias primas y de subcontratación.

• Preparación de modelos de contratos.

Auxiliado por la asesoría jurídica de la empresa, tanto si es externa como interna a la empresa, ha de preparar los diversos modelos de contratos, alguno de los cuales se pueden consultar en nuestra web

• Base de datos de posibles nuevos proveedores.

Se ha de dotar, el departamento, de una relación de otros posibles proveedores, tanto para los materiales generalmente usados en las obras u otros, que dentro de la estrategia de la empresa puedan ser necesarios en futuras obras a contratar.

Asimismo ha de intentar algunos contactos con los responsables de esos proveedores.

• Análisis de concentración de riesgos.

Con la información anterior ha de analizar, para cada proveedor actual, el número de pedidos y la viabilidad de ser cumplidos.

•    Resolución de conflictos.

                Se puede dar la circunstancia de que surjan problemas entre el Jefe de Obra y alguno de sus proveedores. Puede ser beneficioso el tener alguien capaz de solucionarlos desde la oficina central. 

 4. Control de la gestión

En las figuras que siguen se detalla el procedimiento de gestión de todo lo anterior

En primer lugar vemos el procedimiento para la elaboración del máster o estudio inicial de la obra. Como se ve, antes de la petición de ofertas a un proveedor, el Jefe de obra ha de consultar con el departamento de compras, que en la figura se ha denominado “”aprovisionamientos”. Lógicamente se usará la base de datos de proveedores de la que hemos hablado antes.

Una vez aprobado por la línea de mando el máster inicial, en el que ha intervenido el Departamento de Compras, se pasa a la elaboración de los pedidos o contratos correspondientes.

En la siguiente figura se ve el diagrama de flujo correspondiente a la elaboración de pedidos o contratos, en el que nuevamente interviene el Departamento de Compras o, como dijimos antes “aprovisionamientos”. Se aprecia que es necesaria la intervención de dicho departamento antes de proceder a la elaboración definitiva después de la aprobación por los responsables. A modo de curiosidad se puede ver también la intervención de otros departamentos, como la Dirección Económico Financiera para las cuestiones de tesorería.

En un artículo posterior completaremos lo relativo a este departamento, en donde se hablará, entre otras cosas, de su denominación, dependencia funcional, del control de costes y su relación en el ERP de la empresa

 

¿QUÉ ES EL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES? RELACIONES CON EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS.

CONVENIENCIA DE UN DEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES

PROCEDIMIENTOS DE ACTUACIÓN

RELACIONES CON EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Conveniencia  de un departamento de servicios generales.    

Generalmente cuando hablamos de costes en una empresa constructora, nos fijamos primordialmente en los costes más importantes que ya hemos ido viendo en artículos anteriores, por ejemplo:

• Mano de Obra
• Maquinaria
• Estructura

                Cuando estamos hablando de la estructura, nuevamente los costes más importantes corresponden a la mano de obra, luego a los alquileres de las oficinas, etc.

                Hay un tipo de costes menores que pueden pasar desapercibidos en un primer análisis, los cuales, sin embargo, en su conjunto, pueden llegar a tener cierta importancia en los costes totales de la empresa. Más aún en tiempos de crisis como el actual, en donde la competencia es muy fuerte y se tratan de aquilatar los precios, puede llegar a ser importante el controlar dichos costes menores.

                A modo de ejemplo veamos los siguientes:

• Mantenimiento de oficinas, como la limpieza, mantenimiento eléctrico, de extintores, etc.
• Fotocopiadoras, su amortización o alquiler
• Los consumibles de las mismas



Velero MIR. Coruña 2012

• Informática en general.

• Alquileres de los vehículos de Jefes de obra y encargados, ya que hoy día suele ser más ventajoso el alquiler a largo plazo antes que la compra.
• Teléfonos fijos de las oficinas, incluyendo aquí las conexiones a INTERNET
• Teléfonos móviles de los jefes de obra y encargados
• Equipos de protección individual (EPIs) de los trabajadores.
• Uniformidad de los trabajadores

                Pensando por ejemplo en estos dos últimos gastos, proporcionalmente  al coste de la mano de obra, serán muy pequeños y puede dar lugar a que nos olvidemos de ellos. Es importante que exista algún departamento central que trate de analizar estos costes menores y trate de optimizarlos.

                Cuando hablo de un “departamento” no me estoy refiriendo a crear, en principio, ningún puesto específico para esta tarea, sino que alguien de la estructura dedique parte de su tiempo a este importante control.

                En un principio se puede tratar de un administrativo de la oficina central, posteriormente cuando la empresa empiece a crecer será razonable el dedicar a una persona a este cometido y además suele coincidir con la necesidad de crear un departamento de compras para realizar éstas de la forma más centralizada posible, de tal forma que se optimicen los precios.

                Desarrollando algunos de los ejemplos que hemos planteado antes, para la telefonía, conexiones a internet y demás, puede ser muy ventajoso manejar a toda la empresa  constructora como un conjunto y negociar a otro nivel con la empresa proveedora. De esta forma, además, se conseguirá un mejor servicio, ante la amenaza que tiene siempre el proveedor de no sólo perder una línea por falta de atención, sino de perder todos los números de teléfono de una empresa.

                En cuanto a los equipos de protección individual y uniformidad estamos ante el mismo caso, además, con una compra más centralizada, se logra de forma más sencilla el añadir, sin mucho coste adicional, la información corporativa (anagramas, etc.) en dichos equipos.

Procedimientos de actuación.

• Externo

                Para que todo lo anterior funcione adecuadamente se tienen que dar procedimientos muy estrictos en la empresa a los Jefes de Obra y otros responsables para que soliciten al Departamento de Servicios Generales el proveedor que va a suministrar los servicios, aunque sean  unitariamente de pequeño valor

                Dentro de empresa constructora se suele dar el caso de que a los Jefes de Obra se les da bastante responsabilidad en cuanto a la adquisición de los recursos para la obra, es decir, materiales, subcontrataciones, etc., por importes considerables, basándose siempre en el contrato adjudicado, previa realización de un máster de obra (o estudio de resultados) y un comparativo entre varios proveedores. Incluso se les da un apoderamiento de la empresa para firmar contratos hasta cierto importe.

                Sin embargo en gastos pequeños comparados con los anteriores, como puede ser el teléfono de la oficina de obra, la compra de los cascos de obra para sus obreros, etc., los Jefes de Obra, lo han de hacer a través de las oficinas centrales, aunque, como se mencioné antes, no se disponga de un departamento propiamente dicho.

                Esto da lugar a muchas quejas por parte de dichos Jefes de Obra, pensando que pierden autonomía o que incluso se les retrasa la gestión.

                Sin embargo, desde mi punto de vista de consultor experimentado, hay que ser inflexibles, porque la experiencia ha demostrado que son mayores los beneficios en conjunto que las pequeñas molestias puntuales.

• Interno.

                Para que el departamento funcione adecuadamente ha de disponer de toda la información requerida para su labor, es decir, de una base de datos actualizada con todos los posibles proveedores, con la homologación correspondiente si se exige por los procedimientos de calidad de la empresa.

                En dicha base de datos se llevará de forma detallada el volumen de adquisiciones realizadas a cada proveedor, con sus precios unitarios, lugar de aplicación de la compra, etc. Como luego veremos en otro artículo, al hablar del Departamento de Compras, puede servir para analizar el riesgo que se puede correr al concentrar las compras en un único proveedor.

                Veámoslo con un ejemplo. Supongamos que adquirimos los ordenadores de la empresa y su mantenimiento a un determinado proveedor. Hay que analizar si por el crecimiento de la constructora, o por su dispersión, dicho proveedor de informática va a ser capaz de dar el servicio adecuado. Si vemos que existe algún riesgo se han de tomar las decisiones adecuadas.

                Por supuesto, ni que decir tiene, que deberá existir un diálogo fluido entre el responsable del Departamento de Servicios Generales y los proveedores.

Relaciones con el Departamento de Compras.

                Dada su importancia dedicaremos un artículo a este departamento, sin embargo, mientras tanto veamos lo siguiente.          

                Empieza a ser interesante pensar en un departamento de compras cuando las adquisiciones de material se repiten en las distintas obras y empiezan a alcanzar unos valores importantes. Esto suele ocurrir cuando la pequeña empresa constructora empieza a crecer.

                Al igual que mencionaba en el caso de los pequeños gastos puede ser que, en una primera fase, no se estime preciso el tener un departamento propiamente dicho para gestionar todas las compras de la empresa, con lo que bastará que alguien de la oficina central se ocupe a ratos de ello.

                Sin ninguna duda, el departamento (o responsable) se Servicios Generales, ha de depender del de compras (en una primera fase coincidirán), ya que las adquisiciones que se realicen a través de los servicios generales no son más que un caso particular de las compras de toda la empresa.

                Una vez más te recordamos que en JIG estamos a tu total disposición para apoyarte en éste u otros temas, ya que la ayuda de consultores especializados externos es la mejor garantía de consolidación de la pequeña constructora. Por tanto no dudes en ponerte en contacto con nosotros.