martes, 13 de noviembre de 2012

¿Cómo debe funcionar el Departamento de Compras en una empresa constructora? 1ª PARTE

1. Introducción
2. Necesidad
3. Funciones
4. Control de la gestión


1.       Introducción

En un artículo anterior se habló del Departamento de Servicios Generales dentro de la empresa constructora, de su necesidad dentro de la organización de sus procedimientos de actuación y de sus relaciones con el Departamento de Compras, sin haber detallado el funcionamiento de éste último.
La razón de no haber hablado hasta ahora del dicho Departamento de Compras, es que suele aparecer primero la necesidad de un Departamento de Servicios Generales antes que el de compras. Sin embargo, una vez que se ha visto la necesidad del primero, es decir, del de compras, se ve que el de servicios generales se ha de integrar en el mismo.
En el título se ha usado la palabra “departamento”, aunque se podría haber usado la de jefatura o dirección. Veremos más adelante la procedencia de usar una u otra. A lo largo del artículo, sin embargo, usaremos la de departamento.


2.   Necesidad
Velero Cuautemoc. Coruña 2012

                La necesidad de la creación del  Departamento de Compras, como decíamos al hablar del Departamento de Servicios Generales surge cuando las adquisiciones de materiales iguales se empiezan a repetir en distintas obras, con volúmenes importantes. Generalmente esto se va a producir paulatinamente  durante el crecimiento de la constructora.
                Al igual que con los servicios generales, en una primera fase no será necesario crear un puesto de trabajo específico para las compras, sino que alguien de administración dedique parte de su tiempo a un control sobre las adquisiciones de las obras –luego veremos qué tipo de controles-. Cuando el volumen de trabajo de esta persona dedicado a estos asuntos sea tal que ocupe la práctica totalidad de su tiempo, será el momento de pensar en un nuevo departamento.
                En ciertas ocasiones se puede pensar que el departamento de compras será rentable exclusivamente cuando sea capaz de conseguir descuentos de los proveedores de tal forma que amortice sus gastos. Éste no debe ser el único motivo para crearlo, aunque los beneficios anteriores podrán venir por añadidura,  veremos a continuación otras cuestiones previas que habrán de ser tenidas en cuenta
                Existe el riesgo en la empresa constructora que sus obras tiendan a actuar de forma bastante autónoma, sin considerar el resto de la organización. En efecto, cada Jefe de Obra tenderá, desde un principio, a hacer lo más rentable posible la obra de su responsabilidad, tomando para ello las decisiones que en cada momento considere más oportunas.
                En cuanto a las cuestiones técnicas no habrá mucho más que comentar, ya que, al estar permanentemente en la obra será su Jefe el que mejor la conozca y pueda escoger entre distintas alternativas la que le parezca mejor, una vez discutido el tema con su o sus encargados.
                Sin embargo, en las cuestiones relativas a la adquisición de materias primas se debe contar con toda la organización, ya que pueden dar los siguientes problemas:

  • Desconocimiento de proveedores adecuados.

                Se podría dar el caso de que el Jefe de Obra desconociera suficiente número de proveedores que le puedan suministrar los materiales requeridos con las calidades precisas.

  • Fallos del proveedor en otras obras.

                Puede ser que el Jefe de Obra desconozca que un proveedor determinado ha fallado en su suministro en cierta obra, por lo que no sería recomendable la contratación para su obra.

  • Concentración de riesgos

                El Jefe de Obra puede que no tenga información sobre todos los pedidos que estén vigentes con un determinado proveedor en toda la empresa. Podría darse el caso de que dicho proveedor no pudiera atender a todos los pedidos, por ser un volumen superior a su capacidad, con lo que se corre el riesgo de que falle en varias obras de la empresa.

  • Falta de clasificación del proveedor.

                Si la empresa constructora posee alguno de los sellos de calidad según las normas ISO 9000, el Jefe de Obra ha de conocer la clasificación que tiene el proveedor de cara a la empresa, es decir, lo que está autorizado a suministrar y en qué condiciones de pago, etc.
                Asimismo, si se trata de un nuevo proveedor, no le corresponde el, clasificarlo a la obra, sino a la organización.

  • Diversas condiciones de pago.

                Si  la empresa no tuviera los sellos de calidad del apartado anterior,  hay que procurar conseguir condiciones de pago uniformes a los proveedores para todas las obras de la empresa y eso se ha de hacer desde un departamento central.

  • Diversas condiciones de compra.

                Evidentemente se consiguen condiciones más ventajosas de compras de un proveedor cuando se están manejando mayores cantidades con el mismo.
                Es decir, si se tiene un departamento de compras centralizado es más sencillo conseguir mejores precios al manejar varios pedidos simultáneamente, que cuando se consideran las obras como clientes individuales.
                Todo lo anterior son solamente un serie de casos con los que se demuestra la necesidad de un departamento de compras. Pasemos a ver las funciones que ha de tener. 



                Una vez analizados algunos de los problemas que se le pueden presentar al Jefe de Obra para la adquisición de materias primas, de forma inmediata obtenemos las funciones que ha de tener el departamento:

  • Registro detallado de los proveedores de la empresa.

                Hay que aclarar que cuando hablamos de proveedores nos estamos refiriendo también a los subcontratistas.
Se ha de llevar de forma ordenada un registro en el que han de figurar al menos los siguientes datos:
Nombre, razón social, teléfonos, persona responsable del proveedor
Clasificación si la empresa tiene sellos ISO 9000
Condiciones de pago habituales.
Histórico de pedidos al proveedor, con importes por obra y el resultado de sus resultados (recogiendo los comentarios de los Jefes de Obra)
Pedidos vigentes al proveedor, igualmente por obra, fechas prevista de suministro etc.

  • Registro detallado de precios de materias primas

Es muy interesante que la empresa disponga, para futuras ofertas, de un histórico de precios de materias primas y de subcontratación.

  • Preparación de modelos de contratos.


  • Base de datos de posibles nuevos proveedores.

Se ha de dotar, el departamento, de una relación de otros posibles proveedores, tanto para los materiales generalmente usados en las obras u otros, que dentro de la estrategia de la empresa puedan ser necesarios en futuras obras a contratar.
Asimismo ha de intentar algunos contactos con los responsables de esos proveedores.

  • Análisis de concentración de riesgos.

Con la información anterior ha de analizar, para cada proveedor actual, el número de pedidos y la viabilidad de ser cumplidos.

  •    Resolución de conflictos.

                Se puede dar la circunstancia de que surjan problemas entre el Jefe de Obra y alguno de sus proveedores. Puede ser beneficioso el tener alguien capaz de solucionarlos desde la oficina central. 



En las figuras que siguen se detalla el procedimiento de gestión de todo lo anterior
En primer lugar vemos el procedimiento para la elaboración del máster o estudio inicial de la obra. Como se ve, antes de la petición de ofertas a un proveedor, el Jefe de obra ha de consultar con el departamento de compras, que en la figura se ha denominado “”aprovisionamientos”. Lógicamente se usará la base de datos de proveedores de la que hemos hablado antes.
Una vez aprobado por la línea de mando el máster inicial, en el que ha intervenido el Departamento de Compras, se pasa a la elaboración de los pedidos o contratos correspondientes.
En la siguiente figura se ve el diagrama de flujo correspondiente a la elaboración de pedidos o contratos, en el que nuevamente interviene el Departamento de Compras o, como dijimos antes “aprovisionamientos”. Se aprecia que es necesaria la intervención de dicho departamento antes de proceder a la elaboración definitiva después de la aprobación por los responsables. A modo de curiosidad se puede ver también la intervención de otros departamentos, como la Dirección Económico Financiera para las cuestiones de tesorería.

En un artículo posterior completaremos lo relativo a este departamento, en donde se hablará, entre otras cosas, de su denominación, dependencia funcional, del control de costes y su relación en el ERP de la empresa
 

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