¿ QUÉ PAUTAS SE DEBEN SEGUIR EN LA LABOR GERENCIAL DE LA PEQUEÑA EMPRESA CONSTRUCTORA?

1.     INTRODUCCIÓN

Entiendo por LABOR GERENCIAL la tarea que tienen que realizar el máximo, o los máximos responsable de la empresa constructora para el correcto gobierno de la misma, que no es otra cosa que dirigirla a su objetivo de obtención de los máximos beneficios.

Dada la diversidad de empresas constructoras en España, su historia, su desarrollo, su situación presente, etc… parece obvio que habrá tantas formas de hacer esta labor como empresas existan. Sin embargo, la experiencia ha mostrado a este consultor que existen una serie de pautas o normas generales que son de aplicación a todas ellas.

En este artículo me propongo pasar revista a algunas de ellas, particularmente a las reuniones gerenciales y a la información en las mismas

2.     INFORMACIÓN CORRECTA PARA LA TOMA DE DECISIONES

La labor de gerencia o dirección exige la constante toma de decisiones, algunas de ellas inmediatas, como son las de acudir a un concurso público o atender la solicitud de presupuesto de un cliente privado, pasando por la decisión de subcontratar algunos trabajos o hacerlos con medios propios. De vez en cuando habrá, sobre todo si hay dificultades económicas puntuales, tomar la decisión de usar o no una línea de crédito para pagar nóminas o proveedores hasta recibir unos pagos esperados que se han retrasado. Por último, quizá con periodicidad anual habrá que reflexionar sobre la estrategia general de la empresa.

Para tomar adecuadamente las decisiones  antes citadas u otras, el o los responsables deben, previamente, recibir la INFORMACIÓN CORRECTA suficiente y necesaria. Modernamente muchas empresas dispondrán de avanzadas herramientas informáticas o programas de gestión, como pueden ser los ERP (Enterprise Resource  Planning), que fueron mencionados al hablar de los programasinformáticos del control de obras, otras trabajarán con hojas de cálculo u otros programas de gestión y, por supuesto, de contabilidad, sin embargo, hay que estar seguros de que con cualquiera de los métodos anteriores, los directivos o gerentes reciben una información adecuada en cada momento.

Entiendo que una información es adecuada cuando:

•  Es inteligible, por ejemplo, los balances o informes contables se han de preparar de forma que sean de fácil comprensión para sus receptores.
• Es suficientemente breve para de un primer vistazo se haga el lector una idea general de lo que se está transmitiendo.
• Este preparada de forma piramidal, es decir, por niveles de detalle, de tal forma que si durante un análisis de desea entrar en más pormenores, baste con descender un nivel  en el detalle de la información para obtener dichos pormenores.
• Se hace de forma sistematizada y periódica. Es decir, se han establecido en la organización los informes a preparar, con su contenido y periodicidad. Cuando hablo de preparar informes puede ser, o bien dar una orden al ERP o al sistema para que inmediatamente elabore el informe, o bien, si no se disponen de estos medios, que el administrativo responsable los prepare
• Ha sido analizada su utilidad. No es de recibo carecer de información o recibirla muy exhaustiva y difícil de entender porque el programa ERP nos la dé así. Es un buen ejercicio analizar periódicamente si la información que recibimos es la correcta.
• Se distribuye a las personas adecuadas.

3.     TIPOS Y PERIODICIDAD DE LAS REUNIONES GERENCIALES.

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3.1 Conveniencia

A lo largo de mi experiencia profesional me he convencido de que una de las maneras de conseguir éxito en la organización de la empresa constructora es la de disponer de un buen sistema de comunicación vertical –tanto ascendente como descendente-, en el sentido de que tanto la empresa conozca la situación de la misma y las principales decisiones tomadas o a tomar, como que los responsables reciban información de los niveles más bajos de la organización. Considero que esta es la forma de motivar a todos los miembros de la empresa para que la sientan como suya y se sientan partícipes de la misma.

Una de las mejores formas de conseguir esta comunicación vertical fluida es la de las reuniones gerenciales.

Antes de seguir he de aclarar que lo dicho hasta ahora y lo que viene a continuación, se puede aplicar tanto a una empresa muy pequeña, con pocos o ningún directivo hasta empresas medianas en las que cuentan con varias direcciones o divisiones. En el primer caso, en el de la empresa muy pequeña, es bueno para el dueño de la empresa hacer las labores gerenciales de una forma sistemática, teniendo claro, como decíamos antes, la periodicidad para recibir la información y el contenido de ésta. En el último caso, el de la empresa mediana, con más directivos participantes, es más evidente la necesidad de crear un orden dentro de la empresa para estas tareas gerenciales.ç
En cualquier circunstancia siempre es importante acostumbrar o educar a los miembros de la organización para que dediquen una parte de su tiempo a pensar en la misma, las reuiniones gerenciales son una buena forma de lograr lo anterior

          3.2 Nomenclatura

En la literatura técnica sobre la materia existen distintas formas de llamar a estas reuniones de dirección o de directivos. Una muy usada es la de “comité de dirección”, aunque se puede usar otras como “consejo de dirección” u otras muchas. En el caso que nos ocupa es indiferente el usar unas u otras, el fundamento es establecer unas reuniones periódicas de los responsables de la empresa tanto para informar, como para recibir información, opinar y aconsejar para la toma de decisiones.

3.3 Tipos y periodicidad de las reuniones gerenciales

Como dijimos en la introducción, cada empresa constructora establecerá el número de reuniones en función de sus necesidades específicas, pero, al menos, la mayoría de ellas habrá de tener las siguientes:

• Estratégicas. La periodicidad lógica es la anual
• De seguimiento general de la empresa. Con periodicidad mensual.
• De toma de contacto de responsables. De periodicidad semanal.

Más adelante pasaremos revista a cada una de ellas.

3.4 Breves comentarios sobre las reuniones.

Aunque no es el objetivo fundamental de este artículo hablar en detalle de la organización  y desarrollo e las reuniones y aunque hay una bibliografía bastante abundante sobre el tema, no quiero dejar de hacer algún comentario general sobre las mismas.

• Se han de convocar con el tiempo suficiente las extraordinarias para ajustar la agenda de los asistentes. Cuando son reuniones periódicas programadas este problema no existe.
• Ha de existir un orden del día claro y detallado, para que los asistentes vayan preparados con la documentación o información que se les requiera.
• Ha de existir un presidente o moderador que evite hablar de otros temas que no estén previstos y procure la utilidad de la reunió
• Se ha de establecer la agenda de tal forma que dure no más allá de una hora y media o dos horas, ya que, a partir de este tiempo, los asistentes pierden capacidad de concentración y de rendimiento. Si se prevé una duración mayor es más útil hacerlo en dos jornadas
• Se ha de hacer una breve reseña de los temas acordados o de la información a distribuir.

         Por último, como comentario general, hay que tener en cuenta que la reunión no es válida en sí misma, sino se consiguen acuerdos o estos no se siguen. En algunas empresas se hacen reuniones, algunas de las veces por rutina, ya que siempre se han hecho así, sin pararse a alizar la utilidad de las mismas

4.     REUNIONES ESTRATÉGICAS

Serán ordinariamente reuniones anuales, aunque se podrán plantear a los 6 meses si fuera necesario, coincidiendo con los primeros cierres provisionales de la contabilidad anual. Aunque la palabra estrategia se usa con muchas acepciones, yo la voy a usar, cuando califico a las reuniones para decidir que se va a hacer en el futuro próximo de la empresa.

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                Entre otros asuntos se pueden tratar:

• El análisis de resultados del periodo finalizad
• A la vista de lo anterior la situación general de la empresa.
• El análisis del cumplimiento de los objetivos del periodo anterio
• Objetivos para el periodo siguiente
• Decisiones en cuanto a competitividad de la empresa:

     o  A qué concursos acudir
     o  Qué líneas de mercado atender
     o  Plan comercial anual

• Decisiones en cuanto a nuevas inversiones en maquinaria, instalaciones, etc., o bien todo lo contrario, es decir, la venta de maquinaria e instalaciones.
• Otros que considere interesantes el gerente.

5.     REUNIONES DE SEGUIMIENTO GENERAL DE LA EMPRESA

La periodicidad lógica de estas reuniones es la mensual y ha de tener los siguientes objetivos:

•  El análisis del resultado mensual de las unidades productivas:

o  Obras

o  Maquinaria

o  Instalaciones

• El análisis de la cartera de pedidos de la empresa, con breve resumen de la actividad comercial
• El estado financiero de la empresa.

6.     REUNIONES DE TOMA DE CONTACTO DE LOS RESPONSABLES

Estas deberán ser reuniones relativamente breves, entre 15 minutos y una hora de duración, preferiblemente para ser mantenidas los lunes a primera hora cada semana o quincenalmente, en la que los principales responsables comenten sucintamente  tanto los problemas más urgentes a resolver, como todas aquellas situaciones que sean de importancia para la empresa, como por ejemplo:

• Nuevos contactos comerciales
• Nuevas adjudicaciones

En estos casos no es necesario que todo el mundo diga algo, ya que algún responsable puede ser que no tenga problemas o bien no tenga nada significativo que contar. Los asistentes a estas reuniones han de tener el suficiente criterio para decidir cuál es la información que deben transmitir y no sentirse apenados sino tienen nada que decir.

El objetivo de esta reunión es hacer partícipes a los convocados a la misma de los temas ya mencionados.

7.     INFORMACIÓN A PREPARAR EN LAS REUNIONES GERENCIALES.

Para las reuniones estratégicas y las de seguimiento general será necesario preparar:

• Cuadro de mando
• Cuaderno de mando (en la que se incluirá el acta o reseña de la reunión anterior)
• Balance de contabilidad (dependerá de su tipo según sea la reunión)

Para las reuniones de toma de contacto servirá simplemente la reseña de la reunión anterior.

El contenido de cada uno de estos informes se tratará en artículos sucesivos.